Uma coisa é sonhar e ter pesadelos também com isso, que eu tinha imenso medo que isso me acontecesse.

Mas sonhava com isso.

Mas sonhava. Tinha ali um mixed feeling. Outra coisa era o presidente chegar e dizer: "Olha, ele vai-se embora de uma forma muito direta e és tu o próximo CEO. Tens uma hora para pensar."

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton de Sousa e o Jorge Medeiros. E o nosso convidado desta semana é Pedro Lancaster, CEO da Dils, uma multinacional na área do imobiliário. Formado em Gestão, começou na banca, mas depois mudou de ramo com uma pós-graduação e percebeu que o que gostava mesmo era da área do imobiliário. A par deste lado da carreira, a paixão levou-o também ao Estádio de Alvalade. É vice-presidente do Sporting, tem responsabilidades na área do património e criou a Bolsa Martim Lancaster, em homenagem ao filho que perdeu, e que apoia estudantes do Técnico em Lisboa, e assim consegue ir ao encontro de um dos sonhos do Martim, que passava por estudar no Técnico. Bem-vindo, Pedro Lancaster. Muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. Há três Pedros ou há só um? Há um Pedro CEO da Dils, um Pedro vice-presidente do Sporting e um Pedro pai do Martim, que criou esta bolsa?

Eu acho que há só um.

Há só um.

Há só um, mas que tem o privilégio de estar em várias frentes na vida, do ponto de vista familiar, do ponto de vista de empresa e do ponto de vista dos amigos que tem e, portanto, ter uma vida normal, mas apaixonada por essas várias vertentes.

Mas é muito diferente em cada um destes papéis ou não?

A minha mulher às vezes diz-me que eu sou melhor líder fora de casa do que em casa.

Somos todos.

E isso faz-me pensar.

E na empresa, o que dizem?

Eu acho que na empresa as pessoas são simpáticas e tendem a ser simpáticas comigo e elogiosas. Não, mas são áreas completamente diferentes. O futebol e o imobiliário são aquelas áreas que toda a gente gosta. Toda a gente tem um clube, toda a gente tem uma casa, toda a gente vai ao escritório e toda a gente vai a uma loja. E portanto, é uma paixão que, de certa maneira, cada pessoa tem. O que tem uma certa graça, porque quando se gosta das coisas, tende-se a perceber mais dessas coisas do que qualquer outra pessoa. E portanto, nós, um pouquinho mais especialistas, às vezes estamos sempre a falar com pessoas que percebem muito mais do que nós. E portanto, é um desafio engraçado, e que nós temos que levar isso evidentemente com muito fair play.

Mas, por exemplo, no Sporting, vou fazer a pergunta assim: a paixão tolda-lhe o discernimento às vezes ou não?

Não.

Porque na gestão do património, por exemplo, do clube.

Sim. Não, ver um jogo é difícil, a não ser quando estou no estádio como órgão social, na tribuna, e acho que temos ali um protocolo que respeitamos e portamo-nos bem e portanto pomos pouco cá para fora as emoções.

Tem de ir de gravata, não?

Vou de gravata. Vou de gravata. Vou de gravata e às vezes dou por mim com a maior alegria da vida, como esse gol do Quaresma, e a não me mexer na cadeira por respeito aos adversários que estão ali ao nosso lado. Nunca pensei que isso fosse possível. Mas depois, em contrapartida, quando estou a ver em casa, eu acho que a minha família tem uma certa vergonha às vezes do pai e do marido que tem. Portanto, é o oposto.

Mas como é que se gere negócio com essa componente de paixão irracional, que no fundo é a paixão por um clube e pelo jogo?

Eu acho que essa paixão está ali só no momento quando se está a ver o jogo. Acho que depois fora somos muito disciplinados.

É uma visão mais empresarial e normal.

É uma visão muito mais empresarial. E portanto, aqueles 90 minutos não têm absolutamente nada a ver com o resto.

Mas isso é também uma componente da liderança autêntica. Ao mesmo tempo que nós temos essa paixão, temos a objetividade para olhar para as coisas como elas são, não querer colorir a realidade com aquilo que nós queremos, e ter essa distância para ver os problemas como eles são e lidar com eles independentemente da paixão. Não é fácil, é um exercício de inteligência emocional também.

Mas o sucesso do clube, enquanto a empresa, o negócio está muito dependente de resultados, enfim, como em tudo, obviamente, mas estamos aqui a falar de resultados financeiros, de objetivos que são traçados a longo prazo. O resultado do clube é muito domingo a domingo, é quando o gol entra, o gol não entra. Isto continua a ser assim, interfere muito no lado mais empresarial do clube ou hoje já não é bem assim?

Eu acho que pro comum das pessoas, e não estando lá como eu não estava antes, há sete anos, parece que é domingo a domingo, mas não é. Como em tudo, como todas as empresas ou todas as organizações que têm a ver com liderança E neste caso tem a ver muito com a liderança que o clube tem. Nos últimos sete anos mudou muito. É uma liderança muito saudável. Temos um presidente com características de liderança que já lá está há sete anos e as pessoas se calhar já têm uma impressão diferente daquela que tinham antes, porque ele é muito discreto, é um líder muito pouco populista e não é daqueles líderes que gosta de aparecer nos momentos bons e desaparecer nos momentos maus, é muito mais o contrário. Eu acho que o sucesso dos clubes tem a ver com a estabilidade das lideranças. No caso do Sporting, nitidamente tem a ver com uma liderança fantástica que o Sporting tem. Eu sou suspeito, obviamente, porque estou lá, mas eu não conhecia o presidente antes de ir para lá e tive este feeling de que era uma boa pessoa, que era um líder com características muito especiais para levar o clube a bom porto e, de facto, felizmente isso tem vindo a acontecer. Eu acho que não tem tanto a ver com a bola entrar, tem muito a ver com todo o trabalho que está por trás e tem muito a ver com a liderança do presidente e depois por aí abaixo.

O Pedro antes de ir-se esteve na JLL.

Exatamente.

E a empresa passou de 40 para 400 pessoas.

Foi. Uma história boa.

Como é que se dá um salto destes sem tropeçar? Ou vou usar aqui uma expressão ainda mais popular, sem se estatelar, como é que passa de 40 para 400?

É de facto uma história boa. Tem muito a ver com as pessoas terem acreditado no país, tem muito a ver com as pessoas terem acreditado também em mim e nas pessoas que vinham atrás do projeto. Foi um crescimento orgânico, mas também foi um crescimento através de duas aquisições. E se calhar, a parte mais bonita da história foi termos conseguido convencer um board internacional a fazer essas duas aquisições, porque não é assim tão normal, nestas estruturas internacionais que têm o seu core business e centram-se muito no seu core business. O conforto para os líderes é serem bons naquilo que é o core business da empresa. Nós fomos um pouquinho mais ousados e comprámos uma empresa de design and build, que constrói, eu nem sei se não foi quem fez aqui os escritórios do Observador, é possível que tenha sido, mas que constrói lojas e escritórios. E comprámos também uma empresa que era a cobertura residencial, faz brokerage de casas.

Para ficarem mais integrados.

Para ficarmos mais integrados. Porque na altura, essas empresas são empresas de imobiliário comercial, que vendem escritórios ou rendem escritórios, lojas, armazéns, hotéis, etc. E depois há as empresas que vendem casas. Não existem muitas empresas que façam as duas coisas. Isto foi algo que nós trouxemos aqui em Portugal. Londres já tinha feito essa experiência, mas em Portugal a coisa foi um verdadeiro sucesso. E depois também com a empresa Design & Build. O bonito da coisa foi não só o crescimento, mas foi sobretudo trazer duas realidades completamente diferentes, com culturas completamente diferentes para dentro de uma estrutura mãe e integrar essas 440 pessoas e sentirem que faziam parte da mesma empresa.

E como é que isso se faz de forma pacífica? Foi pacífico?

Eu acho que foi. Foi natural. Foi sempre muito natural. Eu tive sorte, dava-me muito bem com o líder das duas empresas que comprámos. Desde logo, tínhamos boas conversas e estávamos muito alinhados. E eu acho que eles também respeitavam muito a nossa visão e para onde é que nós queríamos ir. Foi muito natural. Eu lembro-me que uma das coisas que eu aprendi a fazer como líder na JLL e que trouxe para a minha vida, não só profissional, foi o celebrar. Nós celebrávamos muito. Celebrávamos os momentos. Isto já vinha atrás, nem é mérito meu, porque a pessoa que me passou a pasta já fazia grandes festas de Natal. Era espanhol, chamava-lhe a "Copa de Verán", nós celebrávamos no Natal e no verão, e eu dei sequência a isso, mas investindo ainda mais. Havia ali dois momentos do ano em que as pessoas deixavam tudo para trás e celebrávamos com muita paixão e não pensávamos nos momentos menos bons.

E no dia a dia, Pedro? Tinha esses dois momentos formais e no dia a dia, qual era o grau de celebração que era promovido ou que conseguia promover com as pessoas? Porque é fácil nós no dia a dia termos os objetivos, ainda não cheguei. A pessoa acaba por não saborear tanto as conquistas. Consegue contar-nos mais um pouco?

As coisas não correm sempre bem. Há muitos negócios que não acontecem, há dias difíceis que as pessoas têm, há momentos que as pessoas estão mais desmotivadas. Eu acho que esses dois marcos de celebração marcam a importância do que é celebrar e servem também para nos lembrar que os pequenos momentos também devem ser celebrados. E que os maus momentos Devem ser ultrapassados e que há sempre qualquer coisa. Se calhar pode ser um pouquinho romantico estar a dizer isto, mas na realidade os maus momentos são maus momentos, mas há sempre o dia de amanhã e não devemos pôr uma energia muito negativa para as coisas não correterem bem.

É aquele velho mantra: uma pessoa que vá para vendas e que não consiga lidar com um não, ou que interpreta como um falhanço pessoal o não ter conseguido consumar a venda, das duas, uma: ou está no meio errado ou precisa objetivamente de desenvolver essa competência, porque é normal. O que é normal é haver uma série de nãos. E a pessoa precisa de olhar para isso como é normal, é natural e, portanto, vou focar-me no que vou conseguir e no futuro.

Completamente. Eu acho que em todas as vertentes da nossa vida nós temos grandes momentos de fracasso. Há uma estatística: nós, em cada 100 leads, ou seja, em cada 100 pessoas que nos contactam interessadas num determinado produto, só quatro ou cinco é que acabam por comprar. Portanto, há 95 fracassos pelo caminho. Nós, se calhar, às vezes lidamos mais com o fracasso do que com o sucesso. Agora, se nos focarmos naquilo que corre mal, não saímos da cama.

Mas é que há uma competência que é transversal e até entre o mundo do futebol e o mundo da imobiliária acaba por ter que viver com isso. Há muitos gols falhados, muitos jogos que se perdem, ter que recuperar logo a seguir.

Felizmente, não há assim tantos jogos que se perdem.

Agora o Sporting está numa fase claramente boa. Mas acho que essa experiência é até interessante. Lidar com o falhanço, eu acho que nesses dois mundos são muito recorrentes.

Muito recorrentes. Então no futebol, quando as coisas não correm bem, quem não está estraga-nos a semana. E a mim continua-me a estragar a semana, de certa forma. Mas quem lá está, sente aquele peso da responsabilidade e sente aquele olhar, pode ser de um pai, de um irmão, de um sobrinho, de um amigo que está com um olhar crítico a pensar: "Este gajo está lá, devia ter feito qualquer coisa".

Mandam mensagem assim a dizer: "Então, como é que é?"

Essa foi uma grande disciplina que eu aprendi a ter. Recebo muitas mensagens, muito desagradáveis, nos piores momentos. E comecei por responder, e responder às vezes na mesma linha, e entrava numa espiral de terror. Sobretudo porque horas depois ou dias depois as coisas estão muito aquentes.

Havia aquela velha máxima: nunca discutas com um idiota, porque ele arrasta-te para o nível dele e ganha e tem experiência.

Ou nunca discutas com um burro, que o burro tem sempre razão. Isso veio o meu pai. Mas isso tem sido uma ótima aprendizagem, que é: afasta-te nos momentos quentes, não respondas.

Em que momento é que-

Força.

Não queria interromper, Pedro, força, já faço a pergunta.

Não, e depois também quando as coisas correrem bem, não vás lá dizer ao palhaço.

Ah, sim. Aproveitar para...

Mas confesso que eu nunca fiz isso, mas já tive alguma ironia com algumas pessoas a quem eu não resisti.

A passar uma mensagem.

A passar ali alguma mensagem.

E caiu a ficha às pessoas que o ouviram?

Há uns que caem, mas há outros que se põem à defesa e a construir.

Com o contorcionismo.

Com o contorcionismo. Mas não vale a pena.

O que eu ia perguntar-lhe é se consegue identificar em que momento é que teve essa consciência e em que percebeu. Não vale a pena eu estar a ser arrastado para esta negatividade, porque isto não tem fim e vai continuar no futuro e eu preciso de mudar a minha forma de estar aqui, ou seja, não vou responder a isto. Tem alguma epifania?

Aquilo, de facto, tira-nos o sono. Muitas vezes ficamos a pensar não no resultado que não correu bem, mas ficamos a pensar naquilo que nos disseram e o que eu vou responder ou o que eu devia ter dito. E portanto, tira-nos o sono. Durmo mal.

Mas a sua forma de lidar com isto é: lê, mas não responde, ou deixa de ler? Ou lê menos?

Leio menos. Houve grupos que tive que sair.

Ok.

De facto, eu não tinha cabeça para aquilo. A televisão, lembro do presente, muitas vezes eu desabafava com: "Tu viste o que é que disseram?" Mas tu vês isso? Não vejas isso.

É melhor não ver. Há formas que não vale a pena ver.

Ou tu aguentas e aquilo serve para qualquer coisa de bom, mas se tu não aguentas, não vejas.

E nos dias de hoje, com tanta informação e tanta opinião, fazer a curadoria do que queremos dar atenção ou não é extremamente relevante.

É muito difícil e importante.

Toda a gente sabe mais, toda a gente tem muita certeza. E, portanto, é preciso uma certa distância.

Ou seja, no mercado imobiliário as coisas são mais serenas.

As coisas são mais serenas.

É uma espécie de refúgio. Vou para a empresa que é para descansar.

Não, é que os clientes, pelo menos no imobiliário, são recorrentes, mas é para um projeto novo. Agora, no futebol, aquilo são rendas negativas sempre umas atrás das outras.

E podemos ganhar novos jogos, se há um que corre menos bem, é como se não tivéssemos. No momento, o foco é só nesse.

E voltando àqueles fracassos, aos 95 fracassos em 100, as equipes são preparadas para isto? Isto é algo que é feito de raiz ou é algo que se aprende com a experiência profissional?

Há muita gente que vai trabalhar para o imobiliário que nunca trabalhou em imobiliário. Está na moda e de facto tem-se transacionado muito e, portanto, há espaço. A indústria do imobiliário melhorou muito e está cada vez mais profissional. E há pessoas que chegam e têm um jeito imediato e outras que podem lá estar muitos anos, que vê-se que não têm o mesmo talento. E eu acho que a grande diferença são os que estão efetivamente preparados Que ouvem nãos, mas que continuam com a mesma cara.

Pedro, deixa-me fazer esta pergunta de uma forma mais transversal para o mercado, porque a ideia que me dá, e corrija-me se não for esta a perspectiva, é que neste mercado, tipicamente, o vendedor recebe a comissão e, portanto, como uma grande parte do modelo de negócio é angariar imóveis para uma base de dados. Por quê? Porque basta me angariar, mesmo que seja outro a vender, eu também ganho uma comissão. Não há grandes filtros à entrada, à seleção, portanto, tipicamente aceita-se qualquer pessoa que queira experimentar. Por quê? Porque depois há o processo natural de sobrevivência. A minha pergunta é: é assim e continua a ser assim, e portanto, nós vamos e identificamos os que naturalmente são melhores e esses tendem a ficar, ou há aqui, do ponto de vista de liderança, também identificar algumas pessoas que não têm ainda estas competências e dedicar tempo e espaço do ponto de vista de liderança a capacitá-las? Porque pode não fazer parte do modelo de negócio.

Faz parte e dá um gozo enorme. Às vezes, há pessoas que não começam bem e que parece que não vão ser grandes talentos e dá um gozo enorme dar-lhes a volta. É como os jogadores, não eram grandes jogadores, pareciam que não eram grandes jogadores e depois são grandes jogadores. E o mesmo acontece ao contrário, às vezes há aqueles grandes players que depois pensam que são uma coisa e no final não são.

Embandeiram-se.

A atitude é fundamental, o querer aprender a evoluir.

Pedro, qual é a chave para resolver o problema da habitação? Diga-nos lá.

O problema da habitação é um problema mundial. É um problema que tem a ver com a subida dos preços da construção, um problema que é uma coisa menos controlável, é um problema que tem a ver com muita procura, muito mais procura do que oferta. Tem-se construído menos, agora falando de Portugal. Constrói-se menos de cinco vezes do que se construía há cinco anos.

Não há milhares de casas vazias.

Não o quê?

Não há milhares de casas vazias.

Mas é um parque habitacional também já muito velho, muito antiquado. Efetivamente, há uma franja da nossa população que nos surpreende, de classes médias, que geraram poupança e que estão com vontade de ter uma nova experiência, de mudar de casa e ir para uma coisa mais moderna. Mas não se produz.

Deixa-me fazer a pergunta assim, porque muitas vezes falamos disto, falamos dos centros das cidades. Uma família entre ir morar para um T2 acanhado no Castelo, aqui no bairro do Castelo em Lisboa, ou ir para 30 ou 40 quilómetros para uma casa mais desafogada, prefere essa segunda opção. É isso?

Eu acho que há pessoa.

Claro, há mercado para tudo.

Há mercado para tudo. Acho que as pessoas ainda têm mais tendência a estar a viver perto das famílias ou do sítio onde moraram, ou dos seus trabalhos, ou das escolas dos filhos. Isso é a prioridade de um, se calhar. Mas há pessoas que preferem ter uma casa com um pátio ou com jardim mais longe, fazer mais uns quilómetros, e portanto eu acho que está a mudar. Há zonas que estão a crescer à volta de Lisboa, onde antigamente se calhar não passava pela cabeça das pessoas irem morar.

É gentrificação do mercado. Zonas que eram menos nobres agora passam a ser ocupadas e reformuladas para pessoas que já não conseguem suportar.

Exatamente. E também isto do teletrabalho ajudou, porque apesar de eu sentir que o teletrabalho há mais flexibilidade, mas as pessoas estão a voltar outra vez para as empresas, mas muitas vezes já não há aquela exigência. Há mais flexibilidade, não tem que estar às 9:00 no escritório. Se tem um trânsito enorme, mas eu vou morar em Torres Vedras, eu se calhar posso ir um pouquinho mais tarde, faço as primeiras reuniões em casa e depois chego um bocado mais tarde ou venho mais cedo. Há muito mais essa flexibilidade.

Mas isso também a conversa acaba por estar um pouco já condicionada. Já estamos naturalmente a falar de fora de Lisboa, porque em Lisboa o que houver para construir, pergunto eu, será naturalmente posicionado para clientes que tenham poder de compra. Ninguém vai fazer construção nova para vender a mil euros o metro quadrado.

Sim, mas há aqui um aspeto que pode mudar muito esse paradigma, que é: Lisboa ainda tem muitos terrenos camarários e do Estado. E portanto, se houverem boas parcerias público-privadas, onde o Estado dá o terreno, isto está a acontecer em Madrid. O Estado dá o terreno, um direito de superfície a 100 anos, por exemplo.

Como a Inglaterra.

Como a Inglaterra. O promotor imobiliário desenvolve o projeto e a renda para descontrolados. O trade off é: ao promotor eu dou-te o terreno.

E há abertura cá para esse tipo de...

Eu acho que não pode deixar de haver, porque isto tem sido game changer em todos os mercados e Portugal está a demorar um pouquinho mais. Há bons exemplos no Porto, por exemplo, há um promotor imobiliário, que é a AGAS, comprou um terreno dele, desenvolveu o projeto, arrendou ou está a arrendar 100% à Câmara do Porto, e a Câmara do Porto garante essa renda ao promotor, a Câmara do Porto depois vai subarrendar fração a fração a prédios controlados aos seus munícipes.

Mas aí a renda que cobra à Câmara do Porto é mais baixa e é compensado o risco porque é um contrato de muitos anos.

Exatamente. E este tipo de investidores institucionais que olham para este tipo de produtos, que são companhias de seguros, não são aqueles que exigem mais. Têm uma visão de longo prazo.

Nem podem. As companhias de seguros têm de ter, por lei, liquidez. Não podem investir, porque aquilo é tudo paga à cabeça. Nós pagamos o seguro, ainda não beneficiamos nada e já pagamos o seguro.

O Porto é um caso muito interessante de uma situação que beneficiou de uma visão de longo prazo porque houve um projeto Desde os anos 90 para recuperar a baixa do Porto e criou-se uma infraestrutura e veículos que criaram uma forma diferente de pensar o imobiliário, sobretudo na baixa do Porto, que levaram até à sua recuperação, como vemos hoje o Porto. Eu, sendo do Porto, vivi essa transição. Uma baixa abandonada e hoje é uma baixa com força, energia e vida.

O Porto é um grande exemplo em termos da estrutura camarária, da flexibilidade, do apoio, da velocidade, da visão empresarial, de atração de investimento internacional. É uma câmara à parte. E funciona como as outras todas deveriam funcionar.

Sim, mas Pedro, acho que é sobretudo uma questão de oferta.

É uma questão de oferta, é uma questão cultural das pessoas quererem todas comprar casa e não arrendarem. Mas depois também não arrendam porque não há um mercado de arrendamento, não há estes projetos que são feitos só para arrendar.

Mas quando a renda muitas vezes é mais cara do que o empréstimo.

É verdade. Mas isso acontece porque não há uma cultura de arrendamento.

O que faria sentido era não sermos todos proprietários.

Faria sentido. Portugal é dos países onde há mais proprietários versus arrendatários. O rácio é superior.

Mas atenção que há aqui uma questão do ovo e galinha também. Não é por acaso que as rendas, os empréstimos e a prestação do empréstimo andam taco a taco. Obviamente que se eu for um promotor imobiliário, antes de saber quanto é que eu vou cobrar pelo metro quadrado, faço as contas a perceber o quanto é que a pessoa, se pedir um empréstimo, vai ter de pagar, portanto isso também acaba por se alimentar um pouco.

É isso. Mas de facto, as pessoas que pedem empréstimos, de certa maneira, são donas das casas ou pensam que são, porque quem é dona é o banco. É o ovo e a galinha, exatamente. Não há produto para as pessoas arrendarem, não há cultura, há muito incentivo do Estado para que os jovens comprem através de financiamento bancário e portanto, é uma volta que aos poucos tem que ser dada.

Por onde? Quando é que se começa a resolver isto?

Eu estou muito otimista, porque acho que o governo atual já percebeu esta dinâmica da importância do arrendamento e está a pôr muitas fichas no chamado build to rent, que são os tais projetos para arrendar, com parcerias público-privadas. Os terrenos estão muito caros e isso encarece o produto final. Se o terreno, que é do Estado, for grátis na equação de todo o desenvolvimento do projeto, muda logo. E se houver incentivos fiscais, se houver também um quadro legal que dê segurança aos senhorios, porque também há aqui esta cultura de que o senhorio é um mau da fita e portanto congelam-se as rendas e depois o inquilino não paga a renda e há pouca proteção. Os senhorios também não adoram o conceito, muitas vezes, de serem senhorios, porque têm algum receio do estado de alma do governo.

Pedro, eu ia voltar aqui atrás, porque estava a ouvir lá há pouco e tomei uma nota. Tem a posição como CEO numa empresa privada e depois faz parte dos órgãos de um clube em que há ali uma liderança, obviamente, mas há uma liderança partilhada também. O que é que consegue trazer de um lado para o outro? Porque são posturas diferentes para todos os efeitos. Evidentemente, no clube também tem uma posição de liderança, mas tem um conjunto de outras pessoas que exercem. O que é que consegue trazer daqui para a sua função como CEO e da sua função como CEO para uma mais-valia também para os órgãos sociais?

A minha vivência no clube, esta experiência de órgão social num clube, que era uma coisa que não me passava pela cabeça lá ter ido parar.

Como é que lá chegou?

O Frederico tinha clínicas, tem estas clínicas que ainda tem, que são de fisioterapia, e as duas clínicas foram construídas pela Tetris, que era a empresa de design and build da JLL. E o CEO da Tetris, que reportava a mim, um dia disse: "Pedro, tens que conhecer..." É do Benfica ele, ainda por cima. "Tens que conhecer o Varandas", que na altura era médico do Sporting. "Ele é um doente e tu vais adorá-lo, vais conhecê-lo". Então, andou-me lá a mostrar as clínicas. Fui lá ver uma clínica em obras, conheci o doutor Varandas na altura e houve logo ali uma boa química. E depois houve toda aquela crise do Sporting quando a antiga direção caiu e eu às vezes mandava umas mensagens ao Frederico a dizer: "O que se está a passar?" Meio histérico. E ele um dia desafiou-me para almoçar e contou-me que estava a pensar em candidatar-se. Aliás, não estava a pensar, já se ia candidatar, não tinha a mínima dúvida que ia ganhar e no fim da conversa perguntou-me se podia contar comigo para fazer parte da equipa dele. E eu disse: "Mas por que eu? O que é que eu fiz?"

Que instiga é essa?

Eu acho que ele quis-se rodear de pessoas que não tinham nada a ver com o futebol e nada a ver com aquela indústria.

Para tentar a objetividade também.

Um sinal de progresso também.

Nada a ver com o futebol. Nenhum de nós tinha sido vice-presidente ou órgão social, o que quer que fosse. Não nos conhecíamos e de repente estávamos ali numa campanha que foi um processo duro. Também nunca tinha participado em nenhuma campanha. Na campanha também cheguei à conclusão que tinha muito mais vocação comercial do que aquela que eu imaginava, porque devo ter feito para aí 3 mil, 4 mil chamadas. Não sei quantas chamadas é que eu fiz, passava os dias ao telefone. Se soubessem na JLL se calhar tinham-me despedido. Eu passava os dias ao telefone a convencer as pessoas que o Frederico Varandas era melhor que os outros seis candidatos. Foi um desgaste enorme, mas deu-me um gozo enorme, depois, obviamente, ganhar. Mas depois, o primeiro dia lá é que eu percebi: "Onde é que eu me vim meter?"

Como é que foi esse primeiro dia?

O primeiro dia havia tanto barulho na altura do antigo presidente e as coisas que dizia e aquelas pessoas que estavam à volta dele, aquilo era um filme de terror. Depois lembro-me de um empréstimo obrigacionista que lançámos para sairmos debaixo de água e faltavam três dias para acabar o empréstimo obrigacionista e estávamos para aí a um terço daquilo que precisávamos. Lembro que tive momentos de estresse.

Outra vez para o telefone.

Outra vez para o telefone Outra vez para o telefone. Lembro-me perfeitamente disso e de puxar pelas pessoas: "Comprem obrigações", etc. As pessoas foram-nos comprar obrigações de uma coisa que vai para o buraco, se calhar. Mas foi um mundo novo, foi o mundo também de entrar numa organização de uma indústria completamente diferente. Por acaso para mim foi um desafio, porque era estar numa organização onde tinha uma responsabilidade importante para os sócios e para as pessoas que lá estavam, mas era aquela pessoa que se calhar menos percebia daquilo que eles faziam. Eu na altura até tinha a parte mais comercial. Entrava e conhecia as equipas, falava com elas e fazia as perguntas mais básicas que havia, porque eu sabia quanto é que se vendia uma game box, porque eu comprava, mas não percebia nada do processo e do merchandising e porque é que era a Macron ou porque é que não íamos para a Nike. Tinha todo um conjunto de perguntas e acho que as pessoas tiveram alguma paciência para me explicar.

Portanto, um líder tem de fazer todas as perguntas.

Completamente. Eu pelo menos fiz. O que eu acho que acontece muitas vezes nos clubes de futebol é que estas pessoas são eleitas, entram nos clubes e vão lá as horas que acharem que devem ao clube, não percebem nada daquilo, mas depois querem começar a impor a sua liderança um bocadinho à força e a mostrar em comando.

Não têm humildade para reconhecer que não sabem.

E eu acho que é um traço comum da equipa e isso também muito puxado por ele, pelo nosso presidente. Eu acho que tínhamos todos aqui este sentido de humildade e aos poucos fomos conquistando o nosso território.

Pedro, e como é que consegue garantir que mantém essa humildade? Ainda por cima com as vitórias e os campeonatos, porque há este efeito de húbris. Quando entrou era natural que fosse humilde, porque eu reconheço que não percebo, mas agora que já vai percebendo e vai ganhando cada vez mais, como é que assegura que mantém a sua humildade? E das outras pessoas. É uma ótima pergunta.

De facto, esse é o grande desafio. Nós amendarentemos a arco e de repente achamos que afinal eu tenho jeito para isto e afinal sou muito bom. Esse é o grande desafio. Eu por acaso olho muito para o presidente e vejo muito parecido com aquilo que ele era, em termos de pessoa. Tem o mesmo grupo de amigos, tem acesso às pessoas que ele quiser, mas faz uma vida muito tranquila, muito pacata, muito familiar, cada vez mais familiar. E vejo-o muito calmo, a continuar a aparecer nos momentos mais difíceis, a resguardar-se nos momentos mais-

Mais explosivos.

Não sei se posso dizer isto, ele por ele, quando vamos ao Marquês, ele se calhar não estava ali no estrado onde estão os jogadores. Aliás, ele não quer falar. Nesses dias, ele não fala. E é por opção. Ele nem precisa de me dizer, porque eu sei que ele não vai querer falar.

Mas também não fala para dar palco.

É para dar palco. O palco que ele sabe perfeitamente.

Pedro, eu vou fazer outra pergunta. Há pouco, quando estava a falar aqui desta humildade, duas perguntas. A primeira não sei se consegue responder. Quando olha à sua volta nos órgãos sociais, vê como padrão essa humildade?

Vejo.

Ok, então isso também terá sido uma escolha consciente do presidente.

Exatamente. E se calhar mesmo os que não éramos tão humildes, com o exemplo e com a liderança-

Absorveram isso também.

Absorvemos isso.

A outra pergunta é uma pergunta mesmo mais pessoal, porque está a partilhar aqui os bastidores de todo o processo até chegar, no caso do Sporting, onde chegou. E a minha pergunta é: qual é o grau de conhecimento que as pessoas da sua empresa têm de que andou a fazer milhares de telefonemas e que também acaba por liderar pelo exemplo. Por quê? Porque a resiliência que as pessoas têm de ter no negócio, o Pedro também já demonstrou. Portanto, a minha pergunta é: quão conscientes estão as pessoas de que o Pedro vive e viveu isso na primeira pessoa?

Eu vivi muito isso no tal verão de 2018, e as pessoas que conhecem-me e já trabalhavam comigo há muito tempo e perceberam que foi como se tivesse tirado dois meses de férias e tinha aquele dossiê. Obviamente que estava no escritório e as pessoas viam-me e mantinha a agenda e as reuniões que tinha, etc. E estava presente. Se calhar fazia muitas horas extra à noite e quando chegava a casa.

Que não eram visíveis.

Que não eram visíveis, mas também, e as pessoas sabem, viam-me ao telefone e sabiam o que eu estava a fazer, porque eu não tenho nada a esconder e isso acontecia.

Mas é diferente. Uma coisa é ver que o Pedro está ao telefone, outra pessoa é dizer assim: "Eu fiz milhares de telefonemas e destes milhares de telefonemas houve naturalmente não sei quantos nãos", etc. Essa parte mais de processo, se calhar, não têm tanta noção.

Se calhar não têm, até porque isso foi um pico e depois eu acho que tive o cuidado de também passar às pessoas. Se calhar nunca tive que transmitir isso, mas que a minha vida ali na JLL na altura não mudava, mudava pouco, e que o Sporting era o verdadeiro extra mile.

Fazer essa separação não deve ser fácil.

E eu acho que ao princípio investi muito mais horas, porque eu de facto não percebia nada daquilo. Ia muito mais e perdia mais, fazia as pessoas perderem mais tempo quando ia para o estádio. Tinha reuniões, se calhar, que hoje em dia, para mim não foram nada de necessário, mas se calhar para eles eram. Aquele líder que quer explicar: "Uma vez por semana quero saber quanto é que vão as vendas ou como é que vão as quotas."

Mais para aprender do que para controlar.

Exatamente. Mas depois, eu hoje em dia já tenho o tempo muito mais bem gerido e portanto, a coisa está mais bem encaixada, já passaram sete anos e aprendi a ser não-executivo. Ainda estou a aprender, mas aprendi a ser não-executivo numa empresa, que é algo que também é superdesafiante e superestimulante.

E que implica capacitar as pessoas que tem para poder ser não-executivo.

Claro, obviamente. Tanto num sítio como no outro.

Pedro, e a Bolsa Martin & Lancaster? Conte-nos a história deste projeto, no fundo, é uma homenagem ao seu filho.

Curiosamente, foi esta semana que nós entregámos seis bolsas a seis miúdos do Técnico que estão entre o primeiro e o quinto ano. O que está no quinto ano já renovou cinco vezes a bolsa. Para renovar tinha objetivos de bom aluno, mas as bolsas são atribuídas a alunos cujas famílias são carenciadas financeiramente. O Técnico faz uma seleção em termos de rendimentos. Se houver 20 candidatos, o Técnico depois apresenta-nos sete, porque são aqueles sete cujos rendimentos têm mesmo mais necessidades. Depois, de sete, por ano escolhemos um. Temos que escolher um, custa um bocado, mas tem a ver com a carta, tem a ver com as notas. Às vezes há um pontozinho que nos liga ao Martim.

É difícil fazer essa escolha.

É difícil. E nós ficamos sempre com imensa esperança que eles possam conseguir outras bolsas, porque isto faz-lhes muita diferença. Eu acho que estes alunos não pagam propinas ou se pagam, pagam propinas baixas porque estão numa universidade pública. Mas este valor que recebem, que é €3.700, é game changer na vida deles, para terem uma vida melhor, uma vida mais normal do que os outros alunos que têm.

Pedro, uma pergunta difícil. É-lhe apresentada esta lista. Destes sete, todos eles cumprem os critérios, mas depois há uma seleção de um.

Certo.

Poderia fazer sentido o processo ser absoluta e transparentemente aleatório? A partir do momento em que estes alunos cumprem estes critérios e se identificam também com o espírito da bolsa Martim, por que não fazer um processo aleatório? É uma pergunta quase retórica.

No caso, pode ser uma boa ideia que podemos pensar. Nós estamos há cinco anos nisto, tem sido assim. Aquilo que eles escrevem acaba por ter ali um toque especial. Há sempre algo que marca e que faz a diferença.

Mas podia ser a seguir às cartas.

Exatamente.

É que nós mesmo nas universidades andamos, e acho que podemos falar disto aqui abertamente. Esta ideia de seleção de alunos tem muito que se lhe diga, porque, na verdade, andamos aqui a dividir cabelos, a escolher um em detrimento do outro, mas muitos dos que nós não selecionamos caberiam também. Só que depois é difícil vender: "Olha, entraste por quê? Porque o processo foi aleatório." Ninguém compra isto. Os alunos não compram isto porque querem ter o sentido de conquista e de identidade.

Vamos avançar para as nossas perguntas fixas. Temos sempre perguntas fixas.

Posso só dar ainda mais um toque em relação ao Martim que eu estava a dizer?

Claro.

Isto surge de uma ideia de um primo da mãe do Martim. O Martim tinha o sonho de entrar, de facto, nesta universidade e faltava um ano para entrar. Ao não entrar, surgiu esta ideia, que foi uma ideia muito bem aceita. Nós sentimos, quando estamos a dar as bolsas, que é o Martim que está a ajudar. E isto para nós, como pais, tem um significado que eu acho que é difícil de explicar. É um momento muito emocionante. Os próprios professores que apresentam os alunos e que falam dos alunos sem nos conhecerem a nós e sem conhecerem o Martim, acho que emocionam-se muitos deles.

E até o compromisso que isto implica. Saber a razão pela qual a bolsa foi criada. Acho que dá um compromisso e um incentivo à sua própria vida.

Isto é todo o significado profundo.

Fundo. Não é só o valor monetário, é o que está por trás e a mensagem que isso implica em termos de compromisso.

Eu acho que, provavelmente, nunca lhes perguntei. Eu espero que eles aproveitem mesmo o valor monetário, mas eu acredito que ao longo da vida deles fique ali uma sementezinha do Martim e que o Martim, onde quer que esteja, os inspire, tal como me inspira a mim e à família.

E haja um efeito cascata.

E haja um efeito cascata. Isso é que é uma beleza. E eu se puder acompanhar o Zé Contreras, que agora está a acabar o curso, o que é que ele vai fazer. Eu sei que ele joga rugby, por exemplo, eu gosto de rugby, acompanho rugby também. Noutro dia vi-o a jogar e foi emocionante. Se eu puder acompanhar, isto é para mim. Para ele é que é importante e que desfrute ao máximo do dinheiro, mas que depois haja outras coisas que a gente não sabe explicar, que o ajudem pela vida fora.

Que o inspirem.

Obrigado, Pedro, por essa partilha também. Vamos fazer aquelas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados em relação à carreira. Qual foi o pior dia ou qual foi o pior momento?

Quando fui promovido a CEO da JLL, passado muito pouco tempo, uma semana, se calhar, estávamos num momento difícil de mercado, 2011, e tive que apresentar um plano de redução de custos e isso fez parte disso também, despedir pessoas. Isso marcou-me imenso, porque parecia que ainda estava a desfrutar: "Uau, sou CEO".

O sabor é presente e eufórico.

E isso custou-me muito, mas ao mesmo tempo foi Eu acho que foi uma prova que eu consegui. Pus o meu chapéu mais frio e percebi que se eu consigo fazer isto, vou conseguir fazer outras coisas mais difíceis. Mais difícil do que isso, não sei se há.

Então deixa-me saltar para esta pergunta que também fazemos sempre, que é: quando é que percebeu ou qual foi o momento ou os momentos em que percebeu: "Eu é que sou o líder". Esse foi um dos momentos?

Foi. E foi no próprio momento quando me convidaram, porque apesar de eu estar mais ou menos à espera que o CEO atual se fosse embora, ia para o Brasil, e que eu era um dos candidatos, uma coisa é sonhar e ter pesadelos também com isso, porque eu tinha imenso medo que isso me acontecesse.

Mas sonhava com isso.

Mas sonhava. Sonhar tinha um mixed feeling. Outra coisa era o presidente chegar e dizer: "Olha, ele vai-se embora", de uma forma muito direta, "e és tu o próximo CEO. Tens uma hora para pensar".

Foi mesmo assim.

Foi mesmo assim. "Tens uma hora para pensar, fala com quem tu quiseres". Eu disse: "Eu não preciso pensar, eu aceito, mas eu agradeço a hora". E fui falar à minha mulher, ao meu pai e ao meu irmão. E o meu corpo tremia por todo lado.

Então e qual foi o melhor momento ou os melhores momentos?

Os melhores momentos são os momentos de celebração. É celebrar. São os melhores momentos. É claro que cada vez que fechamos um negócio, nós fechamos muitos negócios, em muita quantidade. Eu tenho uma pessoa que renda escritórios, a Mariana, quando ela renda 50 metros quadrados ou 5 mil metros quadrados, para ela é a mesma coisa. Dá-lhe uma alegria enorme. Tem este bichinho do gosto pela transação e eu ver as pessoas felizes a celebrarem as pequenas conquistas ou as grandes, dá-me imensa alegria. Mas depois aqueles momentos onde nos juntamos e celebramos e só pensamos nas coisas boas, esses são os grandes momentos de cultura também da nossa empresa.

Jorge.

Eu tomei aqui outra nota entretanto, há pouco, até porque casa com a personagem que analisamos. Nós não analisamos pessoas, cujos comportamentos identificamos. A Lena Nairi, uma das coisas que ela diz é a primeira função que ela tem é de ouvir as pessoas antes de querer logo resolver. E portanto, casa muito com o que o Pedro diz. Esta sua humildade, chego ao Sporting, eu não percebo nada de merchandising, não percebo nada disto. Essa humildade que é importantíssima para aprender e para fomentar isto nas outras pessoas, para continuar a crescer.

Completamente.

E quem é o líder que o inspira? Ou os líderes.

Tenho vários. Senão vamos estar aqui a tarde toda a falar ou a manhã toda a falar.

Dá-nos uns exemplos.

Eu acho que os pais têm um grande papel de liderança na nossa vida e os meus pais têm uma característica que é muito boa, que é estarem presentes. Quando eu estou a almoçar com eles, eles estão a ouvir, não estão a olhar para o telemóvel, estão muito interessados. Eu sinto-me a pessoa mais interessante do mundo quando estou a falar com eles. E isso é ótimo. E tenho uma sorte que eles estejam cá e são pessoas extraordinárias. Depois, eu não sei se eles vão ouvir isto, provavelmente não, porque estão fartos de me ouvir, mas os meus dois sócios são líderes daqueles que eu, se fosse mais novo, gostava de reportar a eles, e não digo isto para os agradar, mas são mesmo. São pessoas especiais com características diferentes. Gostam de palco, por exemplo, são bons em palco, têm muita graça em palco, que é uma coisa que eu não tenho e que acho que não sou. E portanto, gostava de ser como eles. E depois a Patrícia tem um lado muito espiritual, muito calmo e muito inspirador e passa muita confiança às pessoas. E o Fernando tem um sentido de humor. Eu acho que ele é o quinto gato fedorento. Acho que ele é um piadão. Às vezes até me irrita que ele tenha tanta graça. Como é que uma pessoa consegue ter tanta graça? E as pessoas adoram-no. Tecnicamente, percebe de imobiliário como ninguém e damo-nos lindamente. Portanto, esses são os líderes. Do presidente do Sporting já falei, também tenho uma grande admiração por ele. E são várias pessoas que estão à minha volta, onde eu vou tirando uma coisa de um, uma coisa de outro, ao longo da vida, mas não são perfeitos.

Por isso é que são perfeitos.

Exatamente. Não são perfeitos.

E qual é o sonho ou os sonhos por concretizar?

Se me dissessem há muitos anos, desde que comecei a ter consciência daquilo que era, que ia chegar onde cheguei, da vida que tenho, da família que criei, das aventuras profissionais, das viagens que fiz, eu achava que esse sim era o verdadeiro sonho. Nunca pensei ser tão privilegiado e, portanto, o meu sonho, eu acho que não tenho muita coisa por concretizar, sinceramente. Claro que podia dizer: "Adorava ganhar a Champions League". E adorava que agora a Deals ganhasse várias Champions Leagues, como senti que a JLL ganhou no passado comigo. E eu acho que o meu sonho agora é mais de um ponto de vista pessoal, conseguir aproveitar mais o momento, não olhar tanto para o passado, não me preocupar tanto com o futuro e viver mais aqui, crescer um bocado nesse aspeto. Às vezes há dias que eu desperdiço e, portanto, o meu sonho é desperdiçar menos tempo com estupidezes, com preocupações.

Bem, já cortou o WhatsApp dos haters.

Já não é mau.

Só aí já.

Contribui muito para esse- Há uns que eu continuo, há uns divertidos. Há uns que eu gosto.

Elas têm graça.

Ok, portanto o mínimo de estímulo é mudar a resposta. Isto agora até acho piada a isto.

Exatamente.

Pedro Castro, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite, por estar aqui no "Querido Líder". Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão. Eu sou o Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.