Li “A Essência do Comércio”, de Fernando Pessoa, ainda muito jovem. Esse pequeno ensaio, publicado em 1926,  teve em mim um efeito que só muitos anos depois compreendi plenamente: despertou-me para o estudo do  comércio, do mercado e, mais tarde, do marketing, acompanhando-me até à vida académica que hoje desenvolvo.  É dessa relação antiga com o texto que nasce o atrevimento destas páginas. O exercício que se segue parte de  uma pergunta deliberadamente impossível: como escreveria Fernando Pessoa “A Essência do Comércio” se fosse  nosso contemporâneo e tivesse conhecido o desenvolvimento que o pensamento de marketing conheceu ao longo  do último século? Não pretendo, evidentemente, escrever por Pessoa, nem atribuir-lhe ideias que não foram suas.  Procuro, antes de tudo, conservar, tanto quanto possível, a estrutura argumentativa, a ironia e a forma de  raciocinar do ensaio original, fazendo-o dialogar com conceitos, problemas e tecnologias do nosso tempo. É,  portanto, menos uma imitação do que uma homenagem – ao texto que me trouxe até aqui e ao seu autor. Pelo  inevitável atrevimento do exercício, que me perdoem os pessoanos. 

Há alguns anos, quando as empresas a que se chama de streaming procuravam estender por  todo o mundo o comércio de filmes e séries por subscrição, deu-se na Índia um caso que, pela  sua aparente insignificância, merece ser considerado por todos os que se ocupam de comércio.

Uma dessas empresas, a Netflix, vendia, em muitos países, substancialmente o mesmo serviço.  Pagava-se uma quantia mensal e, em troca, tinha-se acesso, através da Internet, a uma vasta  colecção de filmes e séries. Variavam os catálogos, como é natural que variassem; mas a  concepção essencial do serviço era a mesma.

Ora sucedia que, na Índia, os assinantes utilizavam o serviço de maneira diferente da habitual  noutros mercados: viam mais conteúdos nos seus telemóveis do que os assinantes de qualquer  outro país.

A observação era simples. A consequência não o foi.

Em 2019, a empresa lançou naquele mercado um plano destinado exclusivamente ao uso em  telemóvel ou “tablet”, mais barato do que os planos comuns e concebido expressamente para  esse modo de utilização.

À primeira vista, nada havia de extraordinário no caso. Não se inventara o cinema, nem a  televisão, nem o telemóvel, nem sequer a subscrição; não se descobrira uma nova necessidade  humana, pois as pessoas queriam ver filmes e séries como sempre os tinham querido ver. O  que se descobrira fora outra coisa, muito mais modesta e, por isso mesmo, comercialmente mais importante: como aquelas pessoas, naquele mercado e naquela ocasião, preferiam fazê lo.

E isto, que parece pouco, é quase tudo.

A empresa que tivesse concluído que, porque vendia com êxito um serviço em Londres, Paris  ou Nova Iorque, deveria vendê-lo precisamente da mesma maneira em Bombaim ou Deli, teria  confundido o produto que possuía com a necessidade que servia. O serviço podia ser  essencialmente o mesmo; o uso que dele se fazia não era, porque o público também não era.

Tinham-se, por assim dizer, tornado as taças um pouco maiores porque os ovos eram maiores.

Esta história, em aparência tão simples, contém quase toda a essência do comércio e, portanto,  uma parte considerável da essência daquilo a que hoje, com palavra inglesa e aparato científico,  se chama “marketing”.

Uma empresa, qualquer que ela seja, não existe comercialmente senão enquanto alguém  encontra utilidade no que ela faz. Pode existir juridicamente sem clientes, contabilisticamente  enquanto dispuser de capital e fisicamente enquanto conservar escritórios, armazéns,  servidores, fábricas e empregados; comercialmente, porém, começa a deixar de existir no  momento em que deixa de ser relevante para alguém.

O comerciante antigo dizia: tenho isto para vender; procuremos quem mo compre. O  comerciante moderno, se for realmente moderno e não apenas contemporâneo, deverá começar  pela frase inversa: há alguém que procura resolver isto; vejamos se sabemos servi-lo.

A diferença parece de palavras, mas é uma diferença de mundo, pois uma coisa é começar no  produto e caminhar em direção ao público; outra, começar no público e regressar, através dele,  ao produto. A fábrica pergunta o que sabe fabricar; o mercado pergunta para que isso serve, e  entre as duas perguntas há muitas empresas que não chegam a encontrar uma resposta.

Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o comércio do que supor que os outros  devem querer aquilo que nós gostaríamos que eles quisessem. É uma forma comercial de  narcisismo, e talvez uma das mais caras.

O industrial enamora-se da sua tecnologia, o inventor da sua invenção, o empresário da sua  ideia, o publicitário da sua campanha e o diretor-geral, não poucas vezes, da opinião do diretor geral. O consumidor, que desconhece estas paixões e não tem obrigação de as respeitar,  continua tranquilamente a comprar aquilo que lhe convém.

É esta indiferença do mercado aos nossos entusiasmos que constitui uma das primeiras leis do  comércio.

Um produto não é bom comercialmente porque os seus criadores o acham excelente, nem  sequer porque seja tecnicamente excelente; é-o quando a sua excelência corresponde a alguma  coisa que um público reconhece, deseja e está disposto a escolher. Pode o engenheiro indignar se com isto. O mercado não tem, entre as suas obrigações, a de fazer justiça ao engenheiro.

Para servir o público é preciso, antes de tudo, estudá-lo. 

A esta atividade deram os nossos contemporâneos nomes variados – investigação de mercado,  inteligência de mercado, analytics, conhecimento do consumidor, consumer insight e  outros que têm, entre as suas vantagens comerciais, a de permitir vender como nova uma coisa  muito antiga.

A substância permanece simples: é preciso saber com quem estamos a falar.

Mas estudar o público não consiste em perguntar-lhe simplesmente o que quer, pois o homem  é um animal muito menos simples que um questionário. Pode não saber o que quer; pode sabê lo e não saber explicá-lo; pode dizer aquilo que pensa que deveria querer ou dizer uma coisa e  fazer outra; pode ainda querer, ao mesmo tempo, duas coisas incompatíveis — qualidade e  preço baixo, personalização e privacidade, novidade e segurança, rapidez e atenção,  simplicidade e uma escolha sem limites.

Não há nisto contradição que deva espantar-nos. Não estamos a estudar a lógica; estamos a  estudar pessoas.

Por isso, o bom comerciante pergunta, observa, mede, compara e experimenta. O que o  consumidor diz é informação, e o que faz também o é; nenhuma das duas coisas, isoladamente,  constitui toda a verdade. Os números dizem-nos alguma coisa sobre o que aconteceu; as  pessoas podem dizer-nos alguma coisa sobre o que julgam ter acontecido. A inteligência  comercial começa na distância entre ambas.

O estudo do mercado é, hoje como sempre foi, de várias ordens.

Há, primeiro, uma ordem económica. 

É preciso saber quanto pode pagar um público, quanto está disposto a pagar, o que considera  caro ou barato, com que alternativas compara a oferta e que esforço representa, para ele, a compra. Mas seria um erro julgar que o preço pago é apenas o que aparece na fatura. Há preços  que se pagam em dinheiro, outros em tempo, esforço, aprendizagem, deslocação, risco ou  atenção.

Uma aplicação gratuita que exige horas de aprendizagem pode ser cara; um produto barato que  avaria constantemente pode ser caríssimo; um serviço mais dispendioso que resolve um  problema em dez minutos pode ser barato.

O comerciante que calcula apenas aquilo que cobra conhece o preço que recebe, mas pode  desconhecer inteiramente o preço que o cliente paga.

Há depois uma ordem psicológica.

As pessoas não compram simplesmente coisas: compram aquilo que essas coisas representam  para elas. Um automóvel é metal, plástico e electrónica para quem o fabrica; pode ser  independência para quem o conduz, segurança para quem transporta os filhos, estatuto para  quem deseja mostrá-lo, prazer para quem gosta de conduzir ou mero incómodo necessário para  quem preferiria não o possuir.

É por isso que a mesma coisa pode ser barata para um e cara para outro, essencial para um e  inútil para outro, elegante para um e ostentatória para outro.

Dizer que se vende «ao consumidor» é, assim, dizer quase nada, pois esse consumidor,  enquanto entidade uniforme, não existe; existem consumidores, e é justamente a diferença entre  eles que constitui parte essencial do problema comercial.

Uma das grandes descobertas do marketing moderno consistiu, afinal, em dar nomes técnicos  a esta evidência. Chamou-se segmentação ao reconhecimento de que as pessoas diferem;  escolha de mercado-alvo à decisão de que não podemos servir todas igualmente; e  posicionamento à necessidade de significarmos alguma coisa determinada para aquelas que  decidimos servir.

As palavras são novas. A realidade não é.

E daqui resulta uma consequência que muitos comerciantes aceitam intelectualmente e recusam  emocionalmente: escolher um público é, também, renunciar a outros públicos.

A empresa que queira ser, ao mesmo tempo, a mais barata e a de maior qualidade, a mais  exclusiva e a mais popular, a mais tradicional e a mais revolucionária, a mais simples e a mais  completa, não definiu uma posição: definiu uma indecisão. Há empresários que receiam dizer que aquilo que fazem não é para todos; deveriam talvez recear mais descobrir que não é  especialmente para ninguém.

Há ainda uma terceira ordem, a social. 

Cada público existe num lugar, num tempo e num conjunto de hábitos, símbolos, convenções,  instituições e relações. A humanidade é, sem dúvida, a mesma em toda a parte; sucede, porém,  que em toda a parte é diferente.

Os mesmos desejos fundamentais tomam formas diversas; o desejo de reconhecimento veste se de maneiras diferentes em Lisboa e Tóquio, e aquilo que num meio significa modernidade  pode significar extravagância noutro.

É por isso que o comércio internacional está cheio de empresas que traduziram corretamente as palavras e, erradamente, o mundo.

Localizar não é traduzir. É compreender.

Voltemos ao caso inicial. O consumidor indiano não precisava de uma palavra diferente para  Netflix; precisava, entre outras coisas, de uma Netflix que coubesse melhor na maneira como  utilizava o ecrã que tinha na mão.

Há, portanto, uma diferença profunda entre adaptar a comunicação ao mercado e adaptar a  empresa ao mercado. A primeira modifica aquilo que dizemos; a segunda pode obrigar-nos a  modificar aquilo que fazemos. E é precisamente por custar mais que acontece menos.

A estas três ordens, que continuam fundamentais, o comércio contemporâneo acrescentou uma  quarta, não porque ela não existisse antes, mas porque hoje se tornou impossível ignorá-la: a  experiência.

Imaginava-se frequentemente a venda como um momento. O cliente entrava, escolhia, pagava  e saía.

Hoje tornou-se mais evidente que uma compra pode começar muito antes de o dinheiro mudar  de mãos e prolongar-se muito depois disso. O cliente ouve falar de uma marca, procura  informação, consulta desconhecidos, compara alternativas, lê críticas, vê demonstrações, entra  num sítio, abandona-o, regressa, compra, recebe, utiliza, tem ou não tem problemas, reclama  ou não reclama, é atendido bem ou mal, e decide, por fim, se volta e o que contará aos outros.

A venda é apenas um acontecimento dentro desta relação.

Uma empresa pode fazer uma publicidade magnífica e perder o cliente porque o formulário  tem quinze campos; pode ter um excelente produto e perdê-lo porque ninguém atende o  telefone; pode investir milhões na conquista de compradores e entregá-los gratuitamente à  concorrência no primeiro problema pós-venda.

O cliente, note-se, não distingue os departamentos internos da empresa. Essa distinção é uma  comodidade administrativa, não uma experiência do cliente. Para ele, a marca é uma só; se a  publicidade promete facilidade e a assistência produz dificuldade, não existem duas empresas,  uma que cumpriu e outra que falhou. Existe uma empresa contraditória.

É por isto que aquilo a que hoje se chama marca é tão frequentemente mal compreendido.

Uma marca não é, principalmente, um nome, um símbolo, um logótipo ou uma campanha; nem  sequer é aquilo que uma empresa diz que é. É, em grande medida, aquilo que fica nos outros  depois de a empresa acabar de falar.

A empresa pode escolher a identidade que pretende apresentar; não pode decretar a reputação  que terá. Pode dizer que é próxima, inovadora, sustentável, humana, simples ou transparente.  O mercado reserva-se o direito de verificar.

E verifica agora com uma facilidade que nenhuma época anterior conheceu.

Uma experiência má que outrora seria contada a cinco pessoas pode hoje ser contada a cinco  milhões. Mudou a velocidade da reputação, não a sua essência. Prometer continua a ser fácil;  cumprir continua a ser comércio.

Chegamos assim à relação.

Durante muito tempo, uma venda bem sucedida terminava no pagamento. Hoje, em muitos  negócios, é precisamente aí que começa.

O cliente que comprou uma vez não é necessariamente um cliente; é, rigorosamente, alguém  que comprou uma vez. Pode a empresa aumentar o lucro dessa transação e diminuir  simultaneamente o valor da relação: cobrando uma tarifa inesperada, tornando difícil o  cancelamento, escondendo uma condição num contrato ou explorando momentaneamente a  ignorância de quem compra.

Contabilisticamente pode ganhar. Comercialmente pode ter perdido.

Há lucros que são prejuízos adiados, assim como há despesas que são investimentos  disfarçados. Resolver com generosidade um problema de um cliente pode custar dinheiro hoje  e produzir confiança durante anos.

É por isso que as contas de uma empresa dizem muito sobre o passado e, às vezes, pouco sobre  o futuro. O cliente não aparece no balanço; a confiança dele também não. E, contudo, poucas  coisas têm maior valor económico.

A confiança merece consideração especial porque grande parte das compras consiste, afinal,  em aceitar uma promessa sobre o futuro.

Pagamos porque acreditamos que o produto funcionará, que o avião partirá, que o banco  guardará o dinheiro, que a encomenda chegará, que os nossos dados não serão usados contra  nós, que o seguro responderá e que o profissional a quem recorremos sabe aquilo que faz.

Comprar é, em muitos casos, confiar antes de verificar.

A reputação torna-se, assim, uma espécie de crédito psicológico: vive da confiança acumulada  e morre da dúvida. É, por isso, extraordinário o número de empresas que gastam fortunas a  conquistar a confiança de desconhecidos e economizam pequenas quantias destruindo a dos  clientes que já têm.

Há hoje ainda outro elemento que merece atenção, precisamente porque é tido como novo: os  dados.

Nunca o comerciante soube tanto sobre o comportamento de quem lhe compra. Pode saber o  que procurámos, o que vimos, quanto tempo estivemos numa página, onde parámos um vídeo,  que produto pusemos no carrinho, qual retirámos, se abrimos uma mensagem e até a que oferta  provavelmente responderemos.

Isto criou uma ilusão perigosa: a de que possuir dados sobre pessoas equivale a compreender  pessoas.

Não equivale.

Um relógio inteligente pode conhecer melhor do que eu a frequência do meu coração; nem por  isso me conhece.

Os dados mostram vestígios do comportamento, e a inteligência consiste em dar-lhes sentido.  Há empresas que possuem milhares de milhões de dados e nenhuma ideia, como há outras que,  sabendo muito menos, compreendem admiravelmente o seu público.

A quantidade de informação aumentou extraordinariamente. Não resulta daí que tenha  diminuído a necessidade de pensar; talvez tenha aumentado.

O mesmo sucede com a inteligência artificial, de que se fala frequentemente como se viesse  abolir as leis antigas do comércio.

Analisará comportamentos, preverá procura, personalizará mensagens, recomendará produtos,  responderá a clientes, criará anúncios e alterará preços. Poderá talvez saber, antes do próprio  consumidor, que determinada combinação de comportamentos torna provável determinada  compra.

Nada disto modifica a essência.

Uma máquina pode descobrir, com extraordinária precisão, que alguém está prestes a  abandonar uma empresa; outra questão é saber por que a abandona. Pode escolher a mensagem  mais eficaz para convencer alguém a comprar; outra questão é saber se aquilo que lhe estamos  a vender merece ser comprado.

A tecnologia pode automatizar uma boa estratégia. Pode também automatizar uma estupidez.

E esta última possibilidade merece atenção, pois a grande vantagem da automação – fazer,  muitas vezes e muito depressa, a mesma coisa – é também o seu grande perigo. Uma decisão  errada tomada por um homem prejudica alguns clientes; a mesma decisão, automatizada, pode  prejudicar milhões antes do almoço.

A tecnologia aumenta a capacidade. Não fornece necessariamente o juízo.

Chegamos, por esta via, ao valor. 

A palavra tornou-se tão utilizada na administração das empresas que começa a sofrer o destino  habitual das palavras demasiadamente utilizadas: significar tudo e, portanto, quase nada.

Criar valor não é acrescentar características a um produto, torná-lo mais complexo ou enchê lo de tecnologia. O valor existe na relação entre aquilo que alguém recebe e aquilo que tem de  dar, suportar ou arriscar para o obter.

E, em muitas coisas, não existe completamente quando saem da empresa; realiza-se quando  são usadas.

Um programa que ninguém consegue utilizar pode possuir muitas funcionalidades e pouco  valor; um curso que ninguém consegue aplicar pode conter excelentes aulas e produzir pouca  transformação; um automóvel parado não produz mobilidade, assim como um quarto de hotel  vazio não produz hospitalidade.

A empresa cria frequentemente a possibilidade do valor; é o cliente, usando aquilo que recebeu,  quem o completa.

O consumidor deixa, então, de ser simplesmente o ponto final de uma cadeia e participa no  próprio resultado. A empresa que compreende isto deixa de perguntar apenas como vender mais  e começa a perguntar também como ajudar quem comprou a obter mais daquilo que comprou.

A segunda pergunta é, não poucas vezes, a melhor resposta à primeira.

Convém falar ainda do lucro, pois tem havido épocas em que se falou dele como se fosse a  finalidade única do comércio, e outras em que quase se falou dele como se fosse uma falta  moral.

Ambas as posições simplificam demasiado.

O lucro é aquilo que permite a uma organização continuar amanhã; sem ele, salvo subsídio  permanente ou milagre, o comércio termina. Mas o lucro sustentável não resulta simplesmente  de tirar o máximo possível de cada transação; resulta de criar, para um número suficiente de  pessoas, uma razão suficiente para escolher, pagar, permanecer e recomendar.

Pode ganhar-se dinheiro enganando alguém uma vez. É mais difícil construir um negócio  duradouro enganando toda a gente muitas vezes.

A comunicação moderna tornou esta dificuldade ainda maior, pela simples razão de que o  cliente enganado deixou de estar sozinho.

Tem audiência.

Resta uma questão em que o nosso tempo se distingue particularmente do passado. Dizia-se outrora que o comerciante, enquanto comerciante, não devia possuir opiniões que  afastassem parte do público. A regra tinha, e conserva, alguma prudência. O mundo atual,  porém, complicou-a.

Há empresas das quais consumidores, trabalhadores e investidores esperam posições sobre  ambiente, sociedade, privacidade, condições de trabalho e outras questões que ultrapassam a  função imediata do produto.

Daqui não se segue que uma empresa deva transformar-se numa igreja, num partido político  ou numa associação destinada a ter opiniões sobre todas as coisas. Não há razão evidente para  exigir de um fabricante de sapatos uma filosofia geral do universo.

Mas também não basta dizer que uma empresa não deve ter princípios.

Pode tê-los; o que não pode, sem cair numa contradição elementar, é ter princípios porque  calculou que os princípios vendem.

Nesse caso não tem princípios. Tem publicidade.

O problema não está em uma empresa falar de valores nem em permanecer calada; está em  haver uma distância excessiva entre aquilo que proclama e aquilo que faz. O público moderno  aprendeu, por vezes devagar e outras vezes brutalmente depressa, que uma declaração moral  custa muito pouco quando não tem consequências.

É fácil ser sustentável enquanto a sustentabilidade é barata, defender a privacidade enquanto  os dados não dão lucro, ou proclamar fidelidade a uma causa enquanto a causa aumenta vendas.

O verdadeiro princípio começa, precisamente, quando começa a custar alguma coisa.

Também aqui uma marca não é apenas aquilo que diz; é, sobretudo, aquilo que continua a fazer  quando aquilo que diz deixa de ser conveniente.

Em resumo: 

A empresa existe comercialmente porque existe um público, e esse público não é homogéneo.  Deve, portanto, ser estudado, não apenas pelo que o comerciante imagina, pelo que o  consumidor declara ou pelo que os dados registam, mas pelo conjunto dessas coisas e pelas  circunstâncias em que acontecem.

É necessário observar o comportamento, compreender as diferenças, conhecer a concorrência,  escolher quem se pretende servir, perceber que valor procura esse público, conceber uma oferta adequada, torná-la acessível, comunicá-la inteligivelmente, proporcionar uma experiência  coerente e aprender continuamente com aquilo que acontece.

Deram-se a estas coisas muitos nomes: segmentação, posicionamento, proposta de valor,  experiência do cliente, gestão da relação, inteligência de mercado, orientação para o mercado  e vários outros.

Os nomes são úteis porque permitem estudar separadamente aquilo que, na realidade, acontece  em conjunto. Seria, porém, um erro deixar que os nomes complicassem a ideia.

A ideia é simples.

Para vender aos outros é preciso, por momentos, deixar de pensar como nós e aprender a ver  como eles.

Isto não significa obedecer ao consumidor.

Quem serve alguém não tem, necessariamente, de fazer aquilo que esse alguém pede. O médico  não pergunta ao doente que medicamento prefere; procura compreender o problema para saber  que solução deve propor.

O consumidor conhece frequentemente melhor a sua necessidade do que a solução possível. Se  conhecesse sempre ambas as coisas, muitas empresas seriam inúteis.

Inovar consiste, às vezes, precisamente em descobrir a resposta a uma pergunta que o público  ainda não sabe formular.

Mas, ainda então, é o público que decide se a resposta tinha sentido.

Nenhuma inovação se torna comercial porque a empresa assim o declarou. O mercado conserva  a última palavra.

O maior erro do comerciante continua, portanto, a ser o mais antigo: imaginar que o mundo  comercial começa dentro da sua empresa.

Não começa.

Começa no indivíduo que tem um problema, um desejo, uma necessidade, uma curiosidade ou  uma aspiração. Pode esse indivíduo estar em Lisboa ou em Deli; pode comprar numa loja ou  num telemóvel; pode falar com um vendedor ou com uma inteligência artificial; pode pagar  em dinheiro, cartão ou através de qualquer processo que ainda venha a ser inventado.

Nada disso altera a essência.

Mudam os meios, as técnicas, os canais e as palavras; permanece o comércio, que é a tentativa  de tornar útil para outro aquilo que sabemos fazer e receber, em troca dessa utilidade, os meios  para continuarmos a fazê-lo.

O erro começa quando nos julgamos o centro dessa relação.

Não o é o produto, nem a fábrica, nem a tecnologia, nem a marca, nem sequer o marketing. O  centro comercial da questão está na relação entre aquilo que alguém procura e aquilo que outro alguém sabe proporcionar.

É por isso que o comerciante moderno pode ter personalidade, estratégia, tecnologia, dados e até inteligência artificial; mas todas estas coisas, enquanto comerciais, estão subordinadas ao mercado.

Porque uma empresa pode ter tudo e não ter clientes.

Pode ter capital, tecnologia, dados, publicidade, notoriedade e prémios; se ninguém encontrar  nela uma razão suficiente para escolher o que oferece, tem apenas uma empresa no papel.

E papel, mesmo digital, nunca foi comércio.