Há poucos dias a Uber apresentou os seus resultados de 2018: um prejuízo de 1,8 mil milhões de dólares. Em 2017, os prejuízos foram à volta de 4,5 mil milhões de dólares. Ano após ano a empresa apenas soma prejuízos. Não obstante, a Uber prepara-se para se lançar em bolsa. Qual será o resultado? A curto prazo é previsível um sucesso: estima-se que a empresa possa atingir um valor de 70 a 120 biliões de dólares. Mas a longo prazo é questionável se a empresa vai ter sucesso visto que o seu modelo de negócio tem-se revelado consistentemente insustentável. Será que o rei das start-ups vai nu?
A empresa tem sido muito eficiente em relações públicas e, em particular, a vender a ideia de que, tal como outras start-ups com modelos baseados no digital, aos primeiros anos de prejuízos vão-se seguir resultados positivos. O CEO da Uber, Dara Khosrowshahi, afirmou mesmo em 2018 que a empresa quer ser a Amazon dos transportes. Ambas as empresas são disruptivas nas suas áreas de negócio, partilham uma ambição desmedida à escala global, conseguiram criar marcas fortes e com elevada notoriedade, e proporcionam extrema comodidade e preços muito competitivos aos seus clientes. Após muito anos de prejuízo a Amazon conseguiu estabelecer uma posição dominante e uma escala que lhe permite hoje em dia ter lucros fabulosos. É, portanto, fácil de entender o objetivo da comparação. Mas será que esta faz sentido?
Um dos aspectos chave do sucesso da Amazon é o impacto que as economias de escala criam na atividade da empresa. O controlo de uma logística própria é essencial no modelo de negócio da Amazon e os custos fixos com esta vão-se diluindo à medida que aumenta o volume de vendas. No caso da Uber, a maioria dos custos são variáveis e mesmo que as receitas continuem a aumentar, será que as economias de escala vão permitir começar a ter lucro? O modelo de negócio da Uber não é baseado em economias de escala.
Por outro lado, e ao contrário do que acontece em modelos de negócio como o Facebook ou eBay, uma expansão massiva do número de consumidores não vai melhorar o serviço e criar efeitos em rede significativos para além dos que a Uber já consegue ter hoje em dia. Com 3.9 milhões de motoristas e 1.5 biliões de viagens no último quadrimestre de 2018, não é um aumento — mesmo que exponencial — destes números que vai tornar o serviço da Uber melhor.
Pode ser argumentado que um melhor exemplo para analisar o potencial da Uber será a AirBnB, que finalmente está a conseguir ter resultados positivos. Contudo, existem algumas diferenças fundamentais entre os dois modelos de negócio. Primeiro, os alojamentos da AirBnB têm um posicionamento distinto da alternativa tradicional – os hotéis e outros alojamentos similares. O seu potencial de distinção está relacionado com a possibilidade de os seus clientes poderem usufruir de habitações inteiras e também com o facto de diferentes variáveis como dimensão, conforto, localização e preço dos seus locais de alojamento, permitirem uma oferta variada que se adequa a diferentes consumidores. A AirBnB conseguiu criar um mercado – distinto da hotelaria tradicional – e em que estabeleceu uma posição dominante. Em contraste, a Uber oferece essencialmente o mesmo que as empresas de táxi tradicionais – o transporte automóvel de A para B — e como factor distintivos apenas tem a comodidade e o preço.
Segundo, enquanto no negócio da Uber tem de existir necessariamente mão de obra para que o serviço seja prestado – afinal de contas não há (ainda) transporte sem o trabalho dos motoristas – na AirBnB o negócio está centrado no local do alojamento e não é necessária uma intervenção permanente dos que oferecem o serviço para que este decorra. Por fim, e de acordo com um estudo da Earnest, quem disponibiliza o seu espaço na AirBnB ganha, em média, três vezes mais do que quem é motorista na Uber. Em particular, é importante notar que 82% dos motoristas da Uber ganham menos de 500 dólares por mês. Ou seja, o modelo de negócio da AirBnB parece, genericamente, conseguir criar valor para quem disponibiliza o seu alojamento, mas já o da Uber é baseado em rendimentos absolutamente reduzidos para os motoristas.
Os clientes da Uber têm comodidade e preços excepcionalmente competitivos? Sim, sem dúvida. No entanto, isto é possível porque o preço cobrado em cada viagem não é suficiente para criar valor para todos os envolvidos. Existe valor para o cliente, mas o rendimento criado para os motoristas é muito diminuto e a empresa não consegue gerar resultados positivos. Portanto, de uma forma básica, o que acontece é que o dinheiro dos investidores da Uber subsidia as viagens e é o que permite a oferta de preços competitivos. Isto é sustentável? É este o paradigma de empreendedorismo que desejamos?
Como se diz em Silicon Valley ‘go big or go home’. A oferta pública inicial da Uber em bolsa parece ser exatamente uma tentativa de fuga para a frente. E vai, com certeza, criar muito valor (especulativo) para alguns. Mas quando chegar o dia em que alguém pergunte onde está o dinheiro investido – e que a Uber queima a um ritmo alucinante – a resposta pode ser a mesma que alguns bancos nos têm dado nos últimos anos: já não existe. Alguém ainda se lembra da bolha das dot.com que marcou o início da década de 2000? Talvez o início da década de 2020 seja marcado pelas ubers deste nosso tempo. A Uber não é um modelo de uma nova economia – por mais que nos queiram fazer acreditar — mas sim um modelo bem antigo que se repete ciclicamente: o entrepreneur claramente vai nu.
Docente do Ipam/Universidade Europeia
