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Paulo Vaz Henriques

Paulo Vaz Henriques

Beatriz Ângelo, uma das pérolas da ES Saúde

Em vésperas da venda da ES Saúde, visitámos o hospital que ficou em 4.º no ranking dos hospitais públicos e conhecemos o modelo de gestão. Mas nem tudo são rosas

Numa altura em que o Grupo Espírito Santo vive tempos de angustia, há uma ramificação do grupo que seduz os investidores. Trata-se da Espírito Santo Saúde, que tem no Hospital Beatriz Ângelo um dos principais ativos. Afinal, falamos de um hospital público que na primeira participação no ranking nacional entrou imediatamente para o número quatro. À frente, ficaram apenas os hospitais S. João do Porto, o Universitário de Coimbra e o S. Francisco Xavier, de Lisboa. O Observador foi conhecer o modelo de gestão do hospital de Loures, falar com a administração e ouvir alguns utentes.

O hospital nasceu de uma Parceria Público-Privada, que englobou o Estado, a HL (Sociedade Gestora do Edifício) e a SGHL (Sociedade Gestora do Hospital de Loures). O nome, esse, tem história. Médica e feminista, Beatriz Ângelo foi a primeira mulher a operar no Hospital São José. Mas mais importante, e curioso, é o facto de ter sido a primeira mulher a votar em Portugal. Aconteceu em Lisboa, no dia 28 de maio de 1911, para a eleição dos deputados da Assembleia Constituinte.

O investimento da ES Saúde durante o primeiro semestre de 2014 foi de 7,5 milhões de euros, dos quais 3,7 milhões foram para expansão do Hospital da Luz (duplicação do parque de estacionamento) e da Clínica de Oeiras (primeiro pagamento para aquisição de terreno adjacente que irá duplicar a sua capacidade)

A corrida à ES Saúde começou em agosto, com o anúncio da oferta pública de aquisição (OPA) por parte do grupo mexicano Angeles. Seguiu-se o Grupo Mello, que, caso vencesse a batalha, passaria a controlar 60% dos cuidados de saúde privada em Portugal. Foi por esta razão que teve de esperar pela luz verde da Autoridade da Concorrência. Os sul-americanos subiram a proposta. Os portugueses tencionavam cobrir, mas a administração da ES Saúde deu sinais de que desconfiava da saúde financeira dos portugueses.

“(…) Tanto quanto é do conhecimento público, o Grupo José de Mello tinha a 31 de dezembro de 2013 5,5 mil milhões de euros de dívida financeira líquida, o que corresponde a um rácio de autonomia financeira de apenas 6,5%”, referia o relatório em resposta à OPA.

Depois entrou em ação a Fidelidade, um grupo segurador detido pelos chineses da Fosun, que apresentou uma proposta concorrente à do grupo Angeles (4,50 euros/ação), na qual oferecia 4,72 euros por ação. Bastava-lhe apresentar uma proposta 2% superior — €4,59/ação –, mas os asiáticos preferiram elevar a fasquia: +10%. Quem esfregou as mãos foram os administradores da ES Saúde, que viram as ações da empresa atingir um valor máximo histórico (4,865 euros), na terça-feira, 23 de setembro, em resposta à terceira OPA.

Hospital Beatriz Ângelo, em Loures

Clara Azevedo

Mas esta história não acaba aqui, pois surgiu ainda um outro interessado na ES Saúde: a UnitedHealth, a dona da brasileira Amil, que fez uma oferta não vinculativa à RioForte pela Espírito Santo Healthcare, que controla 51% da Espírito Santo Saúde. Ou seja, os norte-americanos piscaram o olho a um negócio fora da bolsa. Ainda assim, e fizeram a proposta mais alta de todas: 4,75 euros por ação.

Um dos segmento que mais cresceu na ES Saúde durante o primeiro semestre de 2014 foram os cuidados de saúde públicos no Hospital Beatriz Ângelo (12,5% face ao primeiro semestre de 2013). O resultado operacional do hospital passou de negativo a positivo (1,4 milhões de euros no primeiro semestre).

Depois da oferta da Fidelidade, os mexicanos da Angeles desistiram da corrida (30 de setembro). Na quinta-feira, dia 9 de outubro, a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) rejeitou a investida dos norte-americanos da Healthcare e ordenou a retirada da oferta, deixando assim a Fidelidade numa posição privilegiada. A oferta atual da seguradora — 5,01 euros/ação –, que supera em muito a primeira que fez (4,72 euros/ação), já recebeu a luz verde da RioForte para o negócio avançar. Se aceitarem, de facto, o preço de 5,01 euros revisto pela Fidelidade, os investidores que compraram ações da Espírito Santo Saúde na oferta pública de venda ganham 56,6% em oito meses.

Nunca uma empresa cotada em bolsa havia registado tantas OPA concorrentes. Talvez os números do primeiro semestre de 2014 ajudem a compreender este interesse alargado. O lucro da ES Saúde subiu 44,3% nos primeiros seis meses deste ano, face a igual período do ano passado, para 8,7 milhões de euros, segundo um relatório da empresa.

Em comunicado enviado à CMVM, a empresa informou ainda que os rendimentos operacionais cresceram 6,4% para 201,1 milhões de euros, em relação ao primeiro semestre de 2013. A subida deveu-se ao crescimento da atividade do segmento de cuidados de saúde privados (+4,5%) e do Hospital Beatriz Ângelo no segmento de cuidados de saúde públicos (+12,5%).

OS TRÊS PILARES DO MODELO DE GESTÃO

A administração do Hospital Beatriz Ângelo regozija-se com o modelo de gestão implementado. Artur Vaz, o administrador da SGHL e da ES Saúde, é o mais entusiasta. “Quer saber por que somos tão bons e ao fim de dois anos e meio estamos em quarto lugar?” Queremos compreender como funciona o modelo de gestão, sim. “Há muitas formas de fazer rankings, há muitos rankings. Temos de sinalizar isso”, começou por dizer ao Observador.

O aumento de capital da ES Saúde, efetuado em simultâneo com a oferta pública de venda em fevereiro, permitiu reduzir a dívida em 26 milhões de euros, para 184 milhões de euros — 72,5% da dívida são empréstimos bancários não correntes.

“O que o estudo do professor Carlos Costa analisa são questões que possam estar indiretamente relacionadas com a qualidade dos cuidados. Não são indicadores diretos de qualidade. São indicadores indiretos, têm a ver com as taxas de mortalidade, ajustadas pelo risco, tem a ver com as taxas de internamento, ajustadas pelo risco e tem a ver com a riqueza documental dos processos clínicos, ou seja, quanto mais informação transpusermos para os processos clínicos, mais capacidade de fazer um bom ajustamento desses indicadores existe.”

Artur Vaz já esteve ligado a cinco aberturas de hospitais. Começou em 1986 com o da Universidade de Coimbra, que figura na segunda posição no ranking dos hospitais públicos. Seguiu-se a ala do IPO de Coimbra, o Amadora-Sintra, ao serviço do Grupo Mello, o Hospital da Luz, já com o Grupo Espírito Santo e, em 2012, o Beatriz Ângelo. “Estamos satisfeitos, orgulhosos. Confesso que não trabalhamos para o ranking, mas reconhecemos que o mesmo cria valor informativo para os nossos doentes, para o ministério da Saúde e sociedade portuguesa em geral.”

“Nós não temos o hospital espartilhado, como é convencional ter em serviços, que têm território e serviços próprios que são deles"
Artur Vaz, administrador da SGHL e da ES Saúde

O modelo de gestão, que a administração diz ser inédito e inovador nos hospitais públicos, baseia-se em três pilares: modelo clínico, gestão de recursos e partilha e alinhamento de interesses. “Nós não temos o hospital espartilhado, como é convencional ter em serviços, que têm território e serviços próprios que são deles e é preciso sempre negociar a sua utilização por outros serviços. (…) Fazemos uma gestão muito centralizada na necessidade dos doentes, e não na territorialidade e na importância da chefia”, explicou Artur Vaz.

76,4% dos rendimentos operacionais (ou faturação) da ES Saúde resultou dos cuidados de saúde privados, mas foi o segmento que menos cresceu (4,5% em termos homólogos). Ou seja, o peso dos cuidados de saúde privados está a diminuir (era de 77,8% no primeiro semestre de 2013).

E continuou: “Aqui não consegue ouvir nenhum, ou praticamente nenhum, diretor de serviços dizer que tem x camas, porque eles não sabem quantas cama têm. Os serviços têm uma geometria variável de acordo com as necessidades”. E poderão faltar? “Sim, mas quando faltam, faltam no global.” Existem mais de 300 camas, que são geridas por uma equipa de enfermeiros, com turnos de oito horas, e são eles quem pressionam os médicos a dar altas e dão entrada a utentes provenientes das urgências, por exemplo.

O segundo pilar do modelo tem que ver com a forma como são geridos os recursos. “Um hospital não é uma atividade programada a 100%. Muito do que nos chega, chega pelas urgências. Temos de ir ajustando os recursos e a gestão destes recursos àquilo que são as necessidade que a procura determina. A gestão dos recursos é feita de uma forma completamente centralizada nas necessidades dos doentes, e não na propriedade dos meios de produção” explica. Estamos a falar de cerca de 400 médicos, 420/430 enfermeiros, que, juntamente com técnicos, auxiliares, etc, perfazem cerca de 1600, 1700 pessoas a trabalhar e colaborar no hospital.

No entanto, o Observador sabe que as coisas não são assim tão lineares. Nos corredores do hospital, entre médicos e enfermeiros, há quem desabafe que a comunicação não funciona como diz a administração. “Não é assim tão eficaz. Associo isso a sermos muito novos, enquanto hospital, temos apenas dois anos. Ainda não há confiança plena entre todas as especialidades”, começou por afirmar uma fonte do Beatriz Ângelo. “Às vezes torna-se difícil conseguir que as especialidades vão ver os doentes. Há uma espécie de pé de guerra, do ter de ser, da imposição. Cada especialidade tenta impor o seu lugar. Essa falta de ligação, que efetivamente existe entre as especialidades, atrasa muito o trabalho”, concluiu.

"Não é assim tão eficaz. Cada especialidade tenta impor o seu lugar. Essa falta de ligação, que efetivamente existe entre as especialidades, atrasa muito o trabalho”, disse fonte do hospital ao Observador

O factor crítico de sucesso para Artur Vaz é mesmo o terceiro, que diz respeito à partilha e alinhamento de interesses. “Tínhamos um projeto — clínico e de gestão — à partida quando criámos o hospital. “Recrutamos as pessoas que quiseram vir trabalhar connosco. Ninguém está aqui não querendo estar, nem ninguém está aqui não concordando com este modelo clínico e de gestão. Quando vieram para aqui, sabiam ao que vinham. Sabiam que o hospital ia funcionar assim. Acabamos por ser escolhidos pelos profissionais”, explicou.

O OUTRO LADO DA MOEDA

Mas nem tudo são rosas. Há queixas, nomeadamente quanto ao tempo de espera das urgências e da rede de transportes disponível para os utentes. Cristiano Martins, de 58 anos, queixou-se de ambos. “No outro dia estive cá 12 horas. Desta vez estou cá com as minhas irmãs, que são enfermeiras no Curry Cabral. Não sei se o hospital é bom ou mau, nunca precisei”, disse, antes de reconhecer que fazia falta um hospital na zona de Loures, sendo que ele é de Caneças. “Os transportes é que são um problema, só há de hora a hora”, desabafa.

Maiores taxas de ocupação no primeiro semestre do ano: internamento no segmento público (96%), bloco operatório do Hospital da Luz (88%). Algumas das menores taxas de ocupação: internamento no Hospital da Arrábida (48%), consultas Hospital da Luz (54%).

José Gaspar Mendes, de 69 anos, tinha outra queixa: não estava satisfeito com a regra dos acompanhamentos na Urgência. “A pessoa que lá está é invisual. Penso que devia haver um pouco mais de atenção. Está só acompanhada pela irmã, também muito limitada. São senhoras com 81 e 70 e muitos anos. Eu devia lá estar, mas não me deixam”, começou por dizer.

“Sou da Ramada. Antes tinha de ir a Santa Maria. Para nós foi bom construírem este hospital. O problema é que quando vim há uns meses tive cá quase o dia todo: das 9h às 16h. Mas fizeram-me tudo! Lá nisso fui bem atendido. Demora é muito”, lamentou. Mas reconhece: “É muita gente. Depois há aqueles que têm mais cuidado com a saúde e vêm cá por nada e tiram o lugar aos que precisam mesmo. Enfim, é andar devagarinho. (…) Estou um bocadinho revoltado por ter de estar na rua”, soltou.

Artur Vaz confirma: “As reclamações são fundamentalmente das urgências, designadamente por tempos de espera. Não sei quanto é, mas posso dizer que estamos acima daquilo que são os objetivos do Protocolo de Triagem de Manchester.” O administrador informou ainda que há casos em que nada é possível fazer, como o que aconteceu numa segunda-feira, dia 22 de setembro. “Entre as 9h e 13h entraram 160 doentes. São 40 doentes por hora. Não temos capacidade para atender este fluxo. Nem nós nem ninguém! Não podemos ter 40 ou 80 médicos para gerir uma situação destas com a fluidez desejável.”

O Beatriz Ângelo é a quarta maior urgência na região de Lisboa: em média recebe 400 pessoas por dia na urgência geral; 430 nos dias com mais movimento; 370 nos mais calmos. Nas urgências de pediatria recebem entre 140 e 200 utentes nos dias mais mexidos e a na urgência obstétrica são à volta de 40. Ao todo, num dia normal, são 600 pessoas e 700/800 num dia mais complicado. “É muita gente”, admitiu Vaz.

O Beatriz Ângelo é a quarta maior urgência na região de Lisboa: em média recebe 400 pessoas por dia na urgência geral

José Silva, de 43 anos, está no terceiro internamento, este com dois meses de duração já. A doença é grave, mas não perde a boa disposição, nem a esperança, e diz-se satisfeito com o tratamento no Beatriz Ângelo. “Tenho uma Osteomielite crónica. A recuperação é muito longa, já tive parafusos, rejeitei, infetou; tive bolas, já as tiraram também, e agora tornaram a por umas novas. Se não der, têm de me cortar (amputar) o pé”. José Silva é da Pontinha e considera “excelente” e “cinco estrelas” o corpo médico e de enfermagem do hospital. Os que se queixam mais, diz, “acham que estão num hotel de cinco estrelas”.

Números do primeiro semestre: 820.500 consultas; 270.900 atendimentos de urgência; 28.000 cirurgias e partos; 487.900 exames de imagiologia; 1.495.800 outros exames e tratamentos.

E defeitos? “Só se for na comida!”, diz, sem hesitar um segundo. E desabafa: “O hospital está bem situado, mas a nível de transportes é complicado. Há poucos. Quem vem visitar tem de apanhar duas camionetas.”

Artur Vaz admite que os transportes são um problema, embora tenha havido uma melhoria. “Não conseguimos resolver o problema sozinhos, ou melhor, nem somos sequer parte da solução. Mas isso tem a ver com o modelo dominante em Portugal, que é ‘a gente põe ali um hospital e depois logo se vê’. O hospital foi posto aqui, não somos operadores de transportes, eu não tenho carta de pesados”, disse. “Houve algumas alterações, houve melhorias, mas não são as que os utentes dos transportes e hospital desejam. (…) É um jogo de pressões. O que fazemos é utilizar normalmente a Autoridade Metropolitana de Transportes de Lisboa para pressionar um bocadinho os operadores para responderem melhor às necessidades”.

Augusto Silva, de 59 anos, queixa-se ainda da marcação das consultas. “Queria marcar uma consulta de Oftalmologia para o meu pai e só há disponibilidade em março de 2016. Repito: 2016. É muito tempo. Já as consultas de dor também têm muitos meses de lista de espera, o que é estranho. Se são de dor, é porque as pessoas têm dor e deveria ser mais rápido…”

“É UM MODELO QUE DÁ MAIS TRABALHO”

Voltando ao modelo de gestão, Artur Vaz admite que se possa ver algo semelhante no Hospital da Luz, que também pertence ao ES Saúde, mas numa escala mais reduzida. “É um modelo que dá mais trabalho do que o modelo convencional, aquele de ter o servicinho fechado, com as coisas muito desprotegidas, as pessoas a trabalhar sempre com as mesmas pessoas; relacionam-se muito pouco com o resto do hospital. Aqui não é assim. (…) “Pode ser mais custoso, pode ser mais difícil, porque temos de colocar médicos a falar uns com os outros. O trabalho aqui no hospital começa com um breefing diário, com uma análise por médicos de várias especialidades dos doentes que foram admitidos no dia anterior, designadamente nas urgências”, explicou Artur Vaz.

“Servimos uma população limitada de pessoas, que andará à volta dos 300 mil habitantes. Temos alguma margem, podemos receber alguns doentes fora da área, mas é um número limitado, que andará à volta dos 10%”, explicou Rui Maio, o diretor clínico do Beatriz Ângelo. “Este modelo de organização clínica tem muito a ver com o que são as necessidades. As pessoas estão cada vez mais velhas, com doenças crónicas, que implicam de facto cuidados de grande proximidade. Para além do modelo interno de grande colaboração entre as várias áreas, temos uma ligação com os centros de saúde da nossa área e trabalhamos muito ativamente com eles.”

Rui Maio admite que não foi fácil motivar os médicos e enfermeiros que chegaram de outros hospitais para abraçar esta forma mais próxima de trabalhar. Porquê? “Tem a ver com hábitos enraizados e sobretudo em situações de maior pressão têm tendência para voltar para a zona de conforto. Tivemos de combater isso.

O grupo tinha intenções de colocar em marcha a construção de um hospital privado em Luanda, em colaboração com a Teixeira Duarte, projeto esse que estava a desenvolver as atividades de planeamento inicial e desenho. Com a venda da ES Saúde à Fidelidade, resta saber em que pé fica esta situação.

E deu um exemplo bem ilustrativo do que vivia num hospital público onde trabalhou outrora. “Uma das grandes lutas que tinha era de facto a luta de camas. Todos os dias andávamos ali a ver se conseguíamos ou não internar um doente. Depois só dava alta no dia em que tinha algum doente para entrar, porque se desse alta mais cedo, alguém me ia ocupar a cama… e depois perdia-a. Era uma disputa completamente inútil. Toda a gente diz que tem um modelo de prestação de cuidados centrado no doente. Isto fica bem dizer, mas, efetivamente, na maioria dos hospitais isso não acontece.”

Uma das chaves do sucesso é, acredita, “a centralidade da medicina interna”: o internista funciona como um gestor do doente, que depois vai tendo o apoio das diferentes especialidades de acordo com as necessidades. Outro ponto importante é o de terem de prestar contas: “O ministério da Saúde monitoriza-nos numa série de parâmetros — são à volta de 150. A nossa atividade é escrutinada ao limite”, explicou. Mas reconhece que a vida é difícil, no que toca à gestão, pois têm de “fazer 17% mais barato que os outros hospitais do Serviço Nacional de Saúde”.

“ANDAMOS A MATAR MOSCAS COM ESPINGARDAS”

O que mais afligiu Artur Vaz nem foi a abertura do hospital, mas sim a abertura das urgências, porque continua a ser um paradigma em Portugal, garante. “A urgência parece o máximo valor que um hospital cria para as populações e não me parece que deva ser assim.” Vaz informou ainda que 56% dos pacientes nas urgências, após a triagem, recebem a pulseira verde e azul, ou seja, “são doentes que não precisavam de vir ao hospital”. E explica as consequências: “Se vêm aqui é porque não têm resposta de outras instâncias prestadoras de cuidados de saúde. Isso aflige-me, porque estamos a matar moscas com espingardas ao usar a urgência, um dispositivo poderoso, para resolver questões leves. Há desperdício de recursos”, admite.

O Grupo informou anteriormente também que iria expandir a unidade residencial dedicada à demência e estimulação da memória na principal residência sénior (Casas da Cidade).

Para Artur Vaz, as pessoas deviam recorrer mais aos centros de saúde, mas sente que é uma guerra perdida. “Trabalho há 32 anos em saúde e há 32 anos que é assim. Não conseguimos mudar isto”. E, na conversa que já se alongava, decidiu contar um episódio que viveu na Alemanha. “Fui lá visitar hospitais e pedi para ir às urgências. Não tinham ninguém. Tinha o porteiro. Não tinha médicos, doentes, enfermeiros. Ninguém. Até perguntei se estava fechado. Disseram-me que ali só chegavam doentes referenciados. E eles nem têm o sistema de cuidados de saúde primários que nós temos” contou.

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Vaz justifica, falando de Portugal, com a falta de reputação dos centros de saúde e unidades primárias, mas também diz ser uma questão cultural. “É mais conveniente os pacientes virem aqui. Fazem-lhes análises, os raio-x, TAC, faz-se o que se tem de fazer, tudo no mesmo sitio. Se forem ao centro de saúde, o médico diz para irem fazer análises e raio-x num sitio qualquer, depois têm de lá voltar para ir buscar e ir novamente ao centro de saúde. Que chatice. Aqui fazem tudo no mesmo sitio. É uma loja de conveniência. É o supermercado. As pessoas não são burras, vão onde dá mais jeito.”

O administrador da SGHL e da ES Saúde lembrou ainda que por cá também existem regras para referenciar. “Se um doente for ao centro de saúde e eles entenderem que deve ir às urgências, traz uma cartinha e passa à frente dos outros todos.”

Depois da conversa com as pessoas que lideram o Beatriz Ângelo, tropeçámos em Carlos Cardoso, um taxista de 43 anos, que anda naquela vida há 25 anos e que por isso já ouviu muitos desabafos de doentes e acompanhantes. “Normalmente queixam-se apenas da falta de transportes e da distância. Mas, de resto, é raro ouvir alguém falar mal do serviço”, começou por dizer, sentado tranquilamente no carro. “Gostam da forma como são tratadas, da celeridade, mas é principalmente pela forma como são atendidas, há outro cuidado, dizem. Nos outros lados não são tão bem tratados. Nunca ouvimos falar assim de Santa Maria, por exemplo.”

Carlos Cardoso admite que a construção do hospital foi importante para uma zona que estava carente de cuidados. E trabalho há? “Sem dúvida! Atualmente é das melhores praças que temos. Rende mais durante a semana porque há muitas consultas. Ao fim de semana são mais visitas.”

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