Belmiro de Azevedo. O homem que soube ganhar com as derrotas

29 Novembro 20173.222

Construiu um dos principais grupos económicos portugueses do regime democrático e uma fortuna pessoal que figurou entre as maiores do Mundo. Sofreu revezes, mas soube ganhar com os fracassos.

Marcelo Rebelo de Sousa? “Tem dez respostas, todas boas, para a mesma pergunta.” Manuela Ferreira Leite? “Teve muitos anos de trabalho, mas no Estado. Nunca dormiu mal por ter a responsabilidade de saber como pagar salários.” José Sócrates? “Não há exemplo de alguém ter feito tanta coisa tão mal feita em tão pouco tempo.” Mário Soares? “Reconhecidamente, um mau gestor.” Democracia? “Criou-se um sistema em que o povo vota pelas festas, frigoríficos e passeios.”

As declarações, contundentes, desassombradas e, mais relevante, invulgares no discurso público de um empresário ou de um gestor, são de Belmiro de Azevedo. Os protagonistas podiam ser outros, mas é muito elevada a probabilidade de as respostas serem igualmente tão diretas e pouco cerimoniosas como aquelas que escolheu para qualificar aqueles políticos e o estado do regime português.

A frontalidade valeu a Belmiro de Azevedo inimizades que nunca se deu ao trabalho de evitar.

Independência em relação ao poder, vontade nula de ficar calado para tentar garantir favores, uma boa dose de ousadia, que lhe valeu dissabores, mas, também, mais-valias. Estas foram marcas fortes no comportamento do empresário que faleceu nesta quarta-feira, aos 79 anos, e que foi responsável pela construção de um dos maiores grupos empresariais portugueses do pós-25 de abril.

A frontalidade valeu a Belmiro de Azevedo inimizades que nunca se deu ao trabalho de evitar. Assim como a derrota, coincidência ou não, em diversas tentativas de realizar negócios nos quais os governos tinham uma palavra a dizer. Foi o que sucedeu nas tentativas falhadas de domínio do Banco Português do Atlântico, de fundir o Continente com o grupo Jerónimo Martins, de ficar na posse da Portucel ou na iniciativa de lançar uma oferta pública de aquisição sobre a PT, o fracasso mais estrondoso, mas aquele que conseguiu provocar mudanças relevantes no mercado de telecomunicações nacional.

Belmiro de Azevedo

Belmiro de Azevedo, com Paulo de Azevedo e António Horta Osório. A OPA sobre a PT estava no início.

O aluno que não precisava de se esforçar muito

Belmiro de Azevedo nasceu na freguesia de Tuias, em Marco de Canaveses, a 17 de fevereiro de 1938, filho mais velho de oito irmãos. A origem humilde, o pai era agricultor e carpinteiro e a mãe costureira, não fazia prever o percurso que iria trilhar e que o conduziria ao topo na lista dos empresários portugueses mais importantes do regime democrático, bem como ao ranking das pessoas mais prósperas do Mundo, de acordo com a revista Forbes.

O desempenho enquanto aluno, na Escola Primária de Tuias, começou com uma reprovação na primeira classe, que Belmiro de Azevedo atribuiu a um “péssimo” professor. Mas tudo mudou depois. A criança despertou a atenção do professor Carlos da Silva Andrade. Ficou convencido de estar perante alguém de elevado potencial, capaz de se afirmar caso lhe fossem proporcionadas oportunidades para além dos limites da pequena localidade, elevada a cidade em 1993, e que também foi berço de Carmen Miranda.

O talento de Carlos da Silva Andrade para detetar diamantes foi recompensado. Convenceu os pais do jovem que era essencial permitir-lhe prosseguir os estudos. Belmiro de Azevedo foi enviado para o Porto.

“Era um professor que exigia muito trabalho, muito rigor, muita disciplina e não tolerava o erro”, de acordo com a citação de Belmiro de Azevedo que pode ser encontrada na biografia oficial, disponível no site da fundação batizada com o nome do empresário. O aluno invulgar que despertou a atenção do professor primário era “um viciado na educação” que “tinha muita facilidade em aprender” e que “fazia isso com pouco esforço, comparativamente com outros colegas”, diria Belmiro de si próprio.

O talento de Carlos da Silva Andrade para detetar diamantes foi recompensado. Convenceu os pais do jovem que era essencial permitir-lhe prosseguir os estudos. Belmiro de Azevedo foi enviado para o Porto, onde se instalou em casa de um tio, e completou o ensino secundário no Liceu Nacional Alexandre Herculano. Os testemunhos revelam que se distinguiu como melhor aluno. Depois, frequentou a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Completou a licenciatura em engenharia química, em 1964, com a média de 16 valores. Durante este período, dedicou-se à prática de andebol, no Centro Desportivo Universitário do Porto e no Futebol Clube do Porto, de que era adepto.

O gestor torna-se empresário e toma conta da Sonae

Os meios eram escassos. Era necessário encontrar recursos financeiros para suportar os custos da vida de estudante. As explicações de matemática foram uma das fontes, mas não a única. Com 24 anos, Belmiro de Azevedo começou a trabalhar na empresa têxtil Efanor, que se tornaria na holding em que concentrou as participações noutras empresas e através da qual acabou por controlar perto de 53% das ações da empresa que ficaria associada ao seu nome.

Em janeiro de 1965, entrou para a Sonae, anagrama construído a partir do nome da Sociedade Nacional de Estratificados, propriedade de Afonso Pinto de Magalhães. O cargo era o de diretor de Investigação e Desenvolvimento numa empresa “em dificuldades económicas e financeiras, que fabricava laminados decorativos”, refere a biografia oficial.

Dois anos depois, era promovido a diretor-geral e administrador delegado da Sonae, cargo que lhe abriu as portas para aplicar as conceções da “destruição criativa” elaboradas pelo economista austríaco Joseph Schumpeter. O lema foi o de “destruir para voltar a construir”, segundo assinalou a 15 de março de 2015, quando a empresa celebrou meio século.

Seria a partir desta sociedade que o empresário iria construir um dos maiores grupos económicos entre aqueles que emergiram do período que se seguiu à avalancha de nacionalizações de 1975, quando a propriedade dos grupos tradicionais portugueses foi transferida para a esfera pública, o que também sucedeu com o Banco Pinto de Magalhães e, indiretamente, com a Sonae. Mas foi também através da ascensão na empresa que Belmiro daria ignição a um conflito com os herdeiros de Afonso Pinto de Magalhães, falecido no início de 1984, inconformados com o acesso de Belmiro de Azevedo ao controlo da empresa familiar.

Sobre o confronto com os herdeiros de Afonso Pinto de Magalhães, o empresário não guardou a opinião no bolso. Era "imperioso" que a Sonae dispusesse de "uma gestão completamente profissional".

Sobre este confronto, o empresário não guardou a opinião no bolso. Era “imperioso” que a Sonae dispusesse de “uma gestão completamente profissional”, ponto de vista que terá partilhado com Afonso Pinto de Magalhães. Para Belmiro, que valorizava o trabalho e, na época, desprezava a sucessão familiar, era só mais uma batalha em direção ao topo. Venceu-a. Comprou ações, foi aumentando a posição no capital social da empresa até alcançar a maioria. Utilizou recursos gerados por negócios que comprou e que manteve fora do âmbito da Sonae, como a Proadec ou a Isar-Rakoll, e aproveitou a confiança que foi conquistando junto dos decisores que, no setor bancário, lhe podiam conceder crédito.

Um dos passos mais importantes para se tornar no acionista de referência na Sonae surgiu na sequência de um acordo com Afonso Pinto de Magalhães. Em 1982, com o objetivo de impedir que Belmiro de Azevedo abandonasse a Sonae para ir trabalhar com uma empresa brasileira concorrente, o antigo banqueiro e ex-presidente do FC Porto cedeu-lhe 16% das ações da Sonae e aceitou outra condição: nunca nomear para a administração qualquer dos seus três genros. Porquê? Belmiro afirmava não querer que alguém menos competente mandasse nele.

No início dos anos 1990, os herdeiros de Pinto de Magalhães ainda detinham 12% da Sonae, além de diversos litígios judiciais com Belmiro de Azevedo. O acordo, que colocou um ponto final no contencioso e consolidou o controlo do empresário sobre o grupo, só foi assinado em 1994, em casa de Carolina Pinto de Magalhães, viúva do fundador da Sonae. No ano anterior, Belmiro tinha passado por um período difícil. Uma cirurgia realizada em Paris, destinada a curar uma pancreatite aguda, gerou problemas pós-operatórios. Perante a possibilidade de um desenlace fatal, chegou a escrever diversas cartas em que estabelecia quem seria o seu sucessor à frente dos destinos da Sonae. Jaime Teixeira, administrador do grupo, era o nomeado.

Transformou-se em empresário em consequência de ter sido gestor. Era esta a forma como avaliava o seu percurso e, quando o fazia, gostava de sublinhar que o tinha conseguido à custa do seu esforço e iniciativa. “Eu não herdei nada e foi por acidente e pela minha capacidade de gerir que me tornei acionista”, referiu o empresário, citado no livro “O Homem Sonae, a Gestão segundo Belmiro de Azevedo”, de Filipe S. Fernandes [Academia do Livro, 2012].

O PREC, os anos 1980 e a auto-estrada para o crescimento

Em 1973, o engenheiro químico rumou aos Estados Unidos, onde obteve um diploma de master of business administration (MBA), na exclusiva Universidade de Harvard. Faltava um ano para a revolução de 25 de abril e dois para o “processo revolucionário em curso”, eternizado pela sigla PREC. Mais tarde, Belmiro iria adotá-la e adaptá-la, para definir a sua visão sobre a gestão: “processo de reestruturação sempre em curso”.

Belmiro de Azevedo estava preparado para aproveitar as oportunidades que se adivinhavam nos anos 1980 em Portugal. O país estava nas lonas, mas negociava a entrada na Comunidade Económica Europeia. Só não se sabia quando a adesão iria concretizar-se. O esperado impulso no crescimento da economia e nos rendimentos das famílias iria provocar o aumento do consumo privado. As previsões confirmaram-se e foram um importante trampolim para a expansão da Sonae, de PME do setor industrial a cabeça de um novo grupo económico.

Em janeiro de 1986, Portugal tornou-se membro de pleno direito da organização que antecedeu a União Europeia. Mas Belmiro de Azevedo já se tinha antecipado. Com posições na área do comércio a retalho através dos supermercados Modelo, que tinham surgido com o dealbar dos anos 1970, o empresário lançou, em 1985, o primeiro hipermercado em território português, em parceria com os investidores franceses da Promodès.

O processo de privatizações só iria arrancar em meados de 1989 e a lei de delimitação de setores impedia o acesso de investidores privados a áreas consideradas "estratégicas". "Para onde quer que olhasse, as indústrias eram estatais.

Matosinhos foi o palco para a novidade que prenunciou uma era de otimismo, de progresso na economia baseado, em boa parte, no aumento no consumo das famílias, e de crescimento acelerado para o grupo Sonae. Havia outra razão para optar pela grande distribuição. O processo de privatizações só iria arrancar em meados de 1989 e a lei de delimitação de setores impedia o acesso de investidores privados a áreas consideradas “estratégicas”. “Para onde quer que olhasse, as indústrias eram estatais. A única coisa que estava relativamente aberta era o setor do retalho. Era uma oportunidade para a Sonae”, justificou Belmiro.

A aposta de fundo? Criar uma empresa que durasse “mais do que três gerações”, com base nalguns valores: “ser-se frugal, rigoroso, resistente, ambicioso, trabalhador. Não esbanjar, ter uma relação de transparência correta, não ser subserviente, nem arrogante”, de acordo com as palavras de Belmiro de Azevedo.

Em poucos anos, o grupo Sonae iria alargar os negócios na área da distribuição, além de estender as atividades à hotelaria, por via da gestão do hotel Sheraton do Porto, ao setor imobiliário, através da gestão e exploração de centros comerciais como o Cascais Shopping, à comunicação social, através do jornal Público, e, mais tarde, às telecomunicações, com a licença atribuída à Optimus, entretanto alvo de fusão com a Zon, numa operação que deu origem à NOS. No setor dos aglomerados, raiz do grupo emergente, Belmiro de Azevedo concretizaria a compra da Tafisa, líder na Península Ibérica, e da Glunz, líder global. A internacionalização também foi integrada na agenda, com a aquisição da Companhia Real de Distribuição, no Brasil.

Como tirar partido da euforia na bolsa? Belmiro explicou

Na segunda metade dos anos 1980, Portugal tentava encontrar-se com o caminho para a construção de uma economia de mercado. E a bolsa não podia ficar de fora da equação. Na lista de empresas admitidas à cotação em Lisboa, sobravam os restos de capitalismo privado, e ainda meio moribundo, que tinham sido poupados pelo processo de nacionalizações. Mas os poderosos incentivos fiscais em vigor durante os primeiros anos dos governos liderados por Cavaco Silva iriam mudar o cenário. Belmiro de Azevedo estava atento.

Em 1983, o empresário acedeu ao controlo da Sonae e decidiu cotá-la em bolsa, apresentando-a como a cabeça de um grupo que integrava diversas áreas de negócio, desde a distribuição às biotecnologias, e que não esquecia a promoção de uma cultura interna inspirada nas tradições japonesas. Nascia o “homem Sonae”. Empreendedor, ético, responsável e competente.

Até ao crash de outubro de 1987, o mercado de capitais português iria fornecer a Belmiro de Azevedo a possibilidade de recolher recursos financeiros para melhorar a saúde dos balanços de empresas da Sonae e de posições que estavam fora do organograma do grupo, além da captação de capitais próprios destinados à expansão dos negócios. Belmiro foi, de longe, quem mais aproveitou a conjuntura de euforia que se viveu num país desejoso de alcançar os padrões de desenvolvimento dos novos parceiros europeus. E até exagerou.

Belmiro sabia que a imagem de credibilidade que tinha alcançado lhe dava hipóteses de vender aos investidores ações de empresas que o comum dos mortais nem sabia o que faziam.

Quando o mercado estava a mergulhar na ressaca da exuberância financeira que se seguiu à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva, nas eleições legislativas de julho de 1987, o líder da Sonae lançou, de uma só vez, sete ofertas públicas de venda (OPV) de empresas do grupo. No lote, colocado no mercado em novembro daquele ano, estavam a Agloma, Ibersol, Modelo Continente, Publimeios, Robótica, Selfrio e Viacentro, um pacote que misturava “campeões” e marcas da segunda divisão do grupo Sonae.

Belmiro sabia que a imagem de credibilidade que tinha alcançado lhe dava hipóteses de vender aos investidores ações de empresas que o comum dos mortais nem sabia o que faziam. Mas as OPV não correram bem. A maioria dos títulos ficou na posse dos bancos que asseguraram a tomada firme, com destaque para o Banco Português do Atlântico (BPA). As operações foram alvo de investigação e de polémica, sob a suspeita de que um conjunto de transações prévias à venda dos títulos ao público podia não cumprir os requisitos para obter os benefícios fiscais, na tributação sobre os lucros, para as empresas que dispersassem em bolsa 25% do capital social. No início dos anos 1990, o caso foi arquivado, já depois de Belmiro de Azevedo ter optado por recomprar as ações vendidas nas ofertas de venda.

Excessos característicos de uma “bolha” especulativa? Para o empresário tratou-se, apenas, de “ousadia”. O traço de personalidade que levaria o empresário a protagonizar apostas de maior porte.

As derrotas e como ganhar com elas

“Diz-se que sou demasiado perfeccionista, que a Sonae ganha em tudo no que se mete. Não é assim”. Com estas declarações, Belmiro de Azevedo referia-se a negócios falhados como a Printemps, a Conforama ou as vendas por catálogo, pode ler-se em “O Homem Sonae”. Mas há mais pontos negros na história do grupo, fruto do perfil de um líder que se qualificava como um risk taker. “Somos um grupo muito diversificado e, ao diversificar, necessariamente corremos riscos”.

Algumas apostas de Belmiro nasceram, não cresceram e desapareceram. “Às vezes, entramos em negócios que falham. Então, é preciso fazê-los abortar rapidamente”. Além dos projetos citados, a entrada no setor da distribuição no Brasil correu mal. Mas houve outros, como a tentativa de assumir o controlo da Portucel, atual The Navigator Company, em que os falhanços não foram sinónimo de mau negócio. Belmiro conseguiu bloquear a primeira tentativa de privatização da fabricante de papel e de impedir a Altri, liderada por Paulo Fernandes, de chegar ao domínio do capital. Mas acabou por abandonar a empresa, que foi parar às mãos de Pedro Queiroz Pereira.

O sonho de um reforço da área industrial da Sonae, à qual Belmiro reconhecia ter uma ligação afetiva justificada pelas origens do seu percurso profissional, ficou pelo caminho. No fim, ganhou dinheiro com a venda das ações de era detentor.

Também o ambicionado controlo de um grande banco se esboroou em duas ocasiões. Primeiro, em 1989, no Totta & Açores, quando a aliança entre José Roquette e Mario Conde cortou o caminho a Belmiro que, ainda assim, largou a posição que tinha no capital da instituição financeira realizando mais-valias no valor de 15 milhões de euros em apenas três meses. Depois, quando um pacto entre o líder da Sonae e outros empresários, que tentava garantir um “núcleo duro” no Banco Português do Atlântico, se desfez perante a expectativa de obtenção de bons ganhos através da venda das ações na segunda oferta pública de aquisição lançada pelo BCP, na primeira metade dos anos 1990, e que permitiu ao banco gerido por Jorge Jardim Gonçalves engolir a entidade a que o banqueiro tinha presidido antes de ajudar a fundar o Millennium.

A desilusão doeu? Doeu. "Os processos em que existe alguma injustiça são os menos fáceis de digerir e a Portucel foi um dos mais penosos. Assim como a OPA da PT".

Se não alcançava os objetivos, Belmiro de Azevedo sabia ganhar dinheiro, e muito, com as derrotas. Mas ainda iria demonstrar ser capaz de fazer mais, como transformar uma derrota estrepitosa, após sucessivas batalhas que demoraram um ano, na alavanca que iria forçar alterações que mudaram a face do mercado de telecomunicações português. Foi o que aconteceu com a oferta pública de aquisição lançada pela Sonaecom sobre a PT e que falhou perante a conjugação de forças entre o Banco Espírito Santo, os respetivos aliados e o Governo de José Sócrates. O fracasso levou a que o grupo PT fosse partido em dois, o que abriu a oportunidade para tornar o mercado mais concorrencial.

A desilusão doeu? Doeu. “Os processos em que existe alguma injustiça são os menos fáceis de digerir e a Portucel foi um dos mais penosos. Assim como a OPA da PT”, disse um colaborador não identificado ao Diário Económico. Mas, como dizia Belmiro de Azevedo, “trabalhar não mata, estar quieto é que provoca obesidade”.

Apresentação resultados SONAE

Paulo e Belmiro de Azevedo. O abraço na hora da passagem de testemunho no grupo Sonae.

BMW velhinhos, sardinhas assadas com arroz e o regresso à agricultura

O empresário figurou na lista das pessoas mas ricas do planeta, mas ostentar o estatuto não fazia parte dos seus passatempos. Aconselhava a frugalidade aos colaboradores do grupo Sonae e dava o exemplo. Orgulhava-se de trocar de carro, regra geral da marca BMW, apenas a cada 12 anos, ou mais. Às acusações de ser forreta, contrapunha o cumprimento das boas regras de gestão que faziam parte dos seus princípios. Dispensava motorista, quando viajava de avião preferia a classe económica e era normal para os colaboradores encontrarem-no a almoçar na cantina da sede da Sonae, na Maia.

Na Casa de Ambrães, em Marco de Canaveses, onde gostava de reunir amigos como Álvaro Barreto, Teresa Patrício Gouveia, Siza Vieira ou João Lobo Antunes, gostava de de apreciar o seu prato favorito: sardinhas assadas com arroz. De culinária, não percebia grande coisa. Mas dizia que era capaz de “grelhar um bom bife” ou de fazer café. Produzir vinho verde e gerir um centro de processamento de kiwis faziam parte do seu desejo de regressar à agricultura, manifestado depois de abandonar funções executivas na Sonae e de passar o testemunho a Paulo de Azevedo, segundo de três filhos, em 2007.

O empresário era casado com Margarida Carvalhais Teixeira, farmacêutica, e era pai de Nuno e Cláudia de Azevedo, além do gestor que lhe sucedeu na condução do grupo Sonae.

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