Mulheres ao poder. Sucessão familiar, mérito ou quotas? /premium

Há mulheres no topo de três dos maiores grupos nacionais. Sucedem a empresários carismáticos, mas há mais casos. Elas estão a chegar, devagar e com a ajuda de quotas. Mas também há talento.

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No espaço de um ano, Portugal perdeu três empresários marcantes. Américo Amorim, Belmiro de Azevedo e Pedro Queiroz Pereira não só estavam entre os homens mais ricos, como eram sinónimo dos três maiores grupos industriais do país, que construíram quase de raiz ou elevaram para a primeira liga do universo empresarial. Agora, os rostos principais do futuro da Sonae, Grupo Amorim e Semapa são femininos.

Estas sucessões têm outro ponto em comum, os “herdeiros” são as filhas. Mas Sonae, Semapa e Amorim não são casos isolados de promoção de mulheres a cargos de administração. É um fenómeno que se espalha, ainda que devagar, pelas grandes empresas da bolsa. O movimento pode ser explicado em parte pela antecipação das novas regras de paridade que entraram em vigor este ano, mas também há o reconhecimento do mérito e da qualificação feminina que em muitas áreas já é superior ao dos homens, realçam os especialistas em governo das sociedades (governance), ouvidos pelo Observador.

Tiago Borges, especialista da consultora de recursos humanos Mercer, defende que o facto de terem surgido “exemplos recentes de sucessão de mulheres em grupos de matriz familiar só demonstra que cada vez existem menos preconceitos quanto às capacidades de gestão e liderança das mulheres, e da sua capacidade em conciliarem uma exigente vida pessoal com profissional.”

“Nada obrigava o Grupo Sonae a dar o principal cargo executivo a uma mulher”, ilustra Tiago Borges, citando o único caso em que uma mulher foi escolhida para liderar, de facto e com todo o poder, uma grande empresa. “Fora das empresas cotadas, verificam-se exemplos de liderança no feminino, mas o movimento poderá ser mais lento pela menor exigência em termos legislativos (quando comparado com as cotadas) e por não haver influência de temas relacionados com sucessão”, realça ainda este especialista. Por outro lado, as mulheres nos conselhos estão sobretudo em cargos não administrativos, ou seja, têm influência, fiscalizam, mas não mandam efetivamente. Ainda.

E é apenas uma questão de igualdade ou as empresas também ganham?

De acordo com Tiago Borges,”vários estudos apontam para uma relação direta entre o aumento da diversidade na gestão de topo das organizações, os níveis de clima organizacional e em última instância os resultados das organizações. Como tal, cada vez mais as organizações reconhecem o valor da diversidade na sua gestão, particularmente no que concerne ao género, confiando que um maior equilíbrio entre homens e mulheres na gestão de topo contribui para o aumento dos indicadores anteriormente descritos”.

Vários estudos apontam para uma relação direta entre o aumento da diversidade na gestão de topo das organizações, os níveis de clima organizacional e em última instância os resultados das organizações. Como tal, cada vez mais as organizações reconhecem o valor da diversidade na sua gestão, particularmente no que concerne ao género, confiando que um maior equilíbrio entre homens e mulheres na gestão de topo contribui para o aumento dos indicadores anteriormente descritos."
Tiago Borges, especialista da consultora em recursos humanos Mercer

Mulheres e família. As passagens de testemunho nestas grandes empresas têm em comum outra marca que as distingue, explica ao Observador Luís Todo Bom, gestor profissional que estudou casos de sucessão em empresas familiares. São negócios muito complexos e grupos muito diversificados, que exigem uma organização altamente profissional, mas que, ao mesmo tempo, mantêm um cariz familiar. O capital é controlado por uma família, o que leva a que a sucessão acabe por recair sobre um membro da família. Nestes casos são mulheres porque a genética assim o determinou. Ou seja, esta ascensão é natural nos grupos familiares e nada tem a ver com o preenchimento das quotas para mulheres em órgãos de gestão.

Para Luís Todo Bom, quando um grupo é controlado por uma família esta deve estar representada nos órgãos sociais, no mínimo deve ter funções não executivas. “Não deve estar arredada da administração porque isso gera o risco da desagregação do negócio”.

Mas também é preciso um equilíbrio quando o capital está aberto na bolsa. A gestão não pode ficar apenas nas mãos da família e o seu peso na administração executiva de um negócio também deve depender das qualificações e da apetência pelos cargos que neste tipo de empresas são muito exigentes e complexos.

As três sucessões na Sonae

Apesar de alguns aspetos em comum, há também diferenças substanciais nas sucessões da Sonae, Grupo Amorim e Semapa. Para um líder carismático como Belmiro de Azevedo, lidar com a sua própria sucessão não terá sido fácil, mas no grupo este sempre foi um assunto sério, tratado com profissionalismo e antecipação. Na verdade, houve várias sucessões na Sonae. A primeira foi temporária e respondia à ausência forçada do líder, devido a doença grave, nos anos 1990. Na altura os filhos ainda eram muito novos e a passagem do testemunho, caso o pior acontecesse, iria para os gestores que eram então os braços direitos de Belmiro de Azevedo na gestão da Sonae.

Uma década mais tarde, dá-se a primeira sucessão efetiva no grupo Sonae, quando Belmiro de Azevedo passa o cargo de presidente executivo do grupo para Paulo Azevedo, o segundo filho, que há anos estava a ser preparado para esta responsabilidade. Primeiro pela formação académica: engenheiro químico, com pós-graduações em área de gestão e a passagem por escolas internacionais de negócios. E depois pelo desempenho diversificado em várias funções dentro do grupo, tudo fatores que permitiram transformar Paulo num ótimo gestor em qualquer empresa do mundo, comenta um antigo gestor do PSI 20 ouvido pelo Observador.

Paulo Azevedo substituiu o pai na presidência executiva da Sonae em 2007, depois de ter dado provas como líder na Sonaecom e na batalha pela oferta pública de aquisição (OPA) sobre a Portugal Telecom, lançada um ano antes. Apesar da derrota no mercado, ou na secretaria por intervenção do Governo (na visão da Sonae), a OPA foi um lance ousado e um marco na carreira de gestor de Paulo Azevedo, que, quando ascende ao topo, tem apenas 41 anos. Não obstante parecer uma escolha óbvia, Belmiro de Azevedo lançou a ideia de que a seleção do novo presidente executivo resultaria de um processo de seleção baseado no mérito e aberto a todos os quadros superiores do grupo. Ainda que poucos acreditassem que o escolhido viesse de fora da família, esta ideia do mérito veio a reforçar a passagem de testemunho.

O mesmo processo terá sido seguido para eleger a irmã como sucessora de Paulo, naquela que é a mais recente sucessão no grupo Sonae, contou a Sábado na edição de 26 de julho. Segundo a revista, a seleção do novo presidente executivo do grupo demorou vários meses a ser decidida e envolveu outros candidatos dentro do grupo, que passaram pelo escrutínio da comissão executiva, com a intervenção de consultores especializados. Um processo “secreto” que é descrito à revista por um dos participantes como cansativo e rigoroso. Ainda assim, a ascensão de Cláudia Azevedo dificilmente terá surpreendido, até porque, tal como o irmão, a filha mais nova de Belmiro também foi criada e formada na escola de gestores que é a Sonae.

A maior surpresa foi mesmo a saída, “prematura” para alguns, de Paulo Azevedo do cargo. Mas mesmo esse facto não é assim tão surpreendente para os que são mais próximos do ainda presidente da Sonae. Desde o ano passado, pouco depois da morte de Belmiro (em novembro de 2017), que o mercado comentava essa possibilidade. Fontes próximas adiantam que Paulo manifestou a vontade de deixar funções executivas, aliviando o ritmo e a pressão de ser presidente de um grupo com a dimensão e a complexidade da Sonae. É uma missão que divide com o leal Ângelo Paupério, formando uma dupla que alguns descrevem como “gémeos” na gestão, dada a cumplicidade e confiança mútua.

Segundo as mesmas fontes, os dois partilham a ideia de que os gestores devem abandonar presidências executivas aos 55 anos. A filosofia de que os líderes devem ficar até ao limite das suas capacidades e saúde já não faz sentido para uma segunda geração, reconhece um antigo quadro da Sonae. E o círculo mais chegado a Paulo Azevedo conhecia há muito a sua vontade de se dedicar a outros projetos fora do universo empresarial, nomeadamente na área social e de voluntariado, em parceria com a mulher. A sua saída de funções executivas foi preparada com toda a cautela e anunciada com grande antecedência ao mercado. O ainda CEO da Sonae irá manter-se disponível para dar todo o apoio de que Cláudia precisar, referem pessoas próximas na Sonae. Não vai deixar o grupo.

Cláudia Azevedo é descrita por várias pessoas como a mais parecida com o pai, e não apenas na aparência física. José Marquitos, que trabalhou com ela quando foi diretor-geral do grupo, conta ao Observador que uma vez lhe disse isso, num grupo de amigos, e que Cláudia foi defensiva, perguntando: “Por que diz isso?”.

Determinação, rigor, foco no que acredita e uma certa dureza no trato são algumas das característica que lhe são apontadas. Cláudia preza também muito a lealdade. “É uma pessoa muito leal e exige a lealdade dos outros”, sublinha José Marquitos. Apesar das afinidades com o pai, há também diferenças no estilo de gestão. Enquanto Belmiro era frontal nos recados que dava publicamente, Cláudia é muito reservada, não gosta de dar nas vistas. Já era assim na Universidade Católica do Porto, onde tirou o curso de gestão nos anos 1990, lembra o diretor deste curso, Alberto Castro. “Ninguém sabia que era filha de Belmiro de Azevedo, nunca usou esse trunfo”, destaca o professor, que lembra ainda uma aluna aplicada, mas que não era brilhante nos resultados académicos.

Cláudia Azevedo é descrita por várias pessoas como a mais parecida com o pai, e não apenas na aparência física. José Marquitos, que trabalhou com ela quando foi diretor-geral no grupo, conta ao Observador que uma vez lhe disse isso num grupo de amigos e que a Cláudia foi defensiva e perguntou: Por que diz isso?

Apesar da paixão pelos jornais e pelo negócio dos media, cuja gestão assegurou durante anos na Sonae, onde teve o pelouro do jornal Público, Cláudia Azevedo nunca terá dado uma entrevista depois de assumir funções de administração no grupo. Pedidos não faltaram. Ainda no último congresso dos jornalistas, realizado em janeiro de 2017, foi a única entre os “patrões” dos principais órgãos de media a recusar o convite para comparecer no painel realizado no final do congresso. A postura reservada e quase secreta da nova líder da Sonae terá de mudar quando assumir as funções de presidente executiva, em 2019. Cláudia vai protagonizar as conferências de imprensa e será o alvo das perguntas. Esse será talvez um dos grandes desafios que irá enfrentar nas novas funções, admite ainda José Marquitos, mas que, acredita, conseguirá superar. “Quando tem de comunicar, a Cláudia é muito direta e eficaz no que tem a dizer”.

Será que o patrão da Sonae tinha a expetativa de que a filha mais nova seria a sucessora? Belmiro de Azevedo tinha toda a confiança na filha, que nos últimos anos era a que trabalhava mais perto do pai na Sonae Capital. Talvez a ideia lhe tivesse passado pela cabeça, admite um antigo quadro do grupo.

A sucessão natural do homem mais rico que não teve um rapaz

Se Belmiro de Azevedo era conhecido pela capacidade de visão estratégica e a sua Sonae como uma escola de gestores, já Américo Amorim era sobretudo intuição. Tinha o killer instinct que o ajudou a tornar-se no homem mais rico de Portugal, mas não cultivou a excelência na gestão nem preparou a sua sucessão. Amorim, refere um gestor que trabalhou com ele, comportava-se como se acreditasse que ia ser eterno. Enquanto esteve à frente das empresas, a sua opinião era dominante, poucos lhe faziam frente. “Era um homem com muito poder e era difícil enfrentá-lo”.

O empresário não teria uma grande confiança na liderança feminina e nunca terá olhado para as filhas como as suas sucessoras na gestão dos negócios. As filhas não foram preparadas, nem profissionalmente nem academicamente, para a liderança, mas foram desempenhando cargos no grupo. Os genros — Rui Alegre, o primeiro marido de Paula, e Jorge Armindo, casado com uma sobrinha — assumiram no passado cargos de alta confiança na hierarquia do Grupo Amorim.

É a própria Paula Amorim que, em entrevista à revista do Expresso, reconhece: “Fui educada para trabalhar. O meu pai nunca teve um rapaz e isso marcou-o muito. Para um homem daquela geração, tradicional da indústria, que é um setor muito masculino, era muito importante ter um rapaz”.

Mas, na hora da verdade, a linha de sucessão acabou por ficar limitada às três filhas que ocupam cargos não executivos no grupo há já alguns anos, duas das quais — Paula e Marta — estão na Galp Energia, a joia da coroa. Já a filha mais nova, Luísa, tem-se dedicado à Quinta Nova, um projeto de produção de vinho do Grupo Amorim que já saltou do Douro para o Dão. É ainda a única das filhas que está na gestão do negócio mais conhecido de família: é administradora não executiva da Corticeira Amorim.

E porquê Paula Amorim? É uma sucessão natural, porque é a filha mais velha e a que tinha maior experiência empresarial, admite um dos gestores que passou por empresas do grupo. Paula estava já desde 2012 na administração da Galp e assumiu o cargo de vice-presidente do conselho de administração em 2015.

Mas também porque revelou alguma autonomia. Paula Amorim comprou a marca de luxo Fashion Clinic em 2005, no mesmo ano em que se divorciou de Rui Alegre. Em entrevista à revista do Expresso, publicada em maio deste ano, a gestora reconhece que o pai não acolheu de braços abertos esta iniciativa. “Com o que ele não estava de acordo era que eu tivesse um projeto empresarial só meu. Estando eu no grupo, não percebeu a necessidade”.

A filha do homem mais rico de Portugal conta ainda que pediu um empréstimo bancário para se lançar no negócio do luxo. Numa artigo publicado no dia 2 de agosto, a Visão escreve que o salto pessoal e empresarial da filha mais velha impressionou Américo Amorim.

"Fui educada para trabalhar. O meu pai nunca teve um rapaz e isso marcou-o muito. Para um homem daquela geração, tradicional da indústria, que é um setor muito masculino, era muito importante ter um rapaz".
Declarações de Paula Amorim à revista do Expresso em maio de 2018

Não é evidente que o empresário tenha chegado a designar Paula como a sua sucessora, nomeadamente no cargo que lhe dá mais visibilidade que é o da presidência da Galp Energia. Mas a filha mais velha admite que esse caminho se tornou claro quando assumiu a vice-presidência da Amorim Holding já há alguns anos. Atualmente, Paula Amorim ocupa os cargos de presidente nas principais empresas controladas pela família e é vista como a herdeira do pai. A exceção está na corticeira onde Américo Amorim arrumou a casa mais cedo, comprando participações minoritárias aos seus irmãos. A empresa que mais identifica o grupo é liderada pelo sobrinho, António Rios de Amorim, desde 2001.

A transição na Galp foi tranquila. Houve uma continuidade na estratégia para a empresa, a alteração foi mais de estilo quando Paula Amorim assumiu o cargo do pai em 2016 aos 45 anos, um ano antes da morte de Américo Amorim. Ainda que não tenha a presença dominante do pai, quando assumiu o cargo já sabia muito dos dossiês da empresa.

Quem lida com ela nestas funções descreve-a como segura e determinada na prossecução dos objetivos que reconhece como os mais importantes para a vida da empresa. Sabe exatamente o que quer e mesmo com o pai no conselho tinha o seu próprio espaço. Essas características tornaram-se mais visíveis quando assumiu a presidência.  Partilhavam, por exemplo, a preocupação com o controlo dos custos — manteve uma tradição do pai. Não recebe a remuneração associada ao cargo — o valor é doado à Fundação Galp — mas o estilo é diferente. Paula é mais envolvente, o pai era mais austero, apesar do tratamento familiar dado aos que conhecia há muitos anos.

Paula Amorim desempenha o papel esperado da função de presidente não executiva, mais institucional, e está sempre disponível para fazer a sua parte quando solicitada. No entanto, marca a diferença ao não entrar na esfera de decisão comissão executiva. Mas quem acompanha de perto o seu trabalho assinala que Paula está longe de ser uma figura decorativa. “Faz muito bem o seu lugar”. Falta-lhe contudo uma prova de força da sua capacidade de gestão, que faça a diferença no universo empresarial que recebeu do pai. Seja na Galp, seja nos negócios familiares. Pode ser que isso aconteça se conseguir levar a bom porto a oferta de compra pela herdade da Comporta, um negócio que está a ser muito disputado por investidores nacionais e internacionais.

Como uma guerra nos negócios levou a arrumar a casa

A descendência direta toda no feminino, três filhas, e a ausência de títulos académicos são pontos que aproximam Queiroz Pereira e Américo Amorim. Os dois líderes empresariais também não prepararam a sua sucessão dentro da família, como fez Belmiro de Azevedo, mas as semelhanças ficam por aqui. A Semapa não é propriamente o produto de um self made man, como pode ser descrito o Grupo Amorim ou até a Sonae. A família Queiroz Pereira tinha dinheiro antigo e o pai de Pedro foi um dos empresários protegidos pelo regime de Salazar. Mas também por causa dessa ligação sofreu vários percalços, enquanto as carreiras empresariais de Belmiro e Amorim floresciam nos anos tumultuosos para as grandes fortunas que se seguiram ao 25 de Abril.

Apesar de um berço mais dourado, são reconhecidos os méritos empresariais e de liderança de Pedro Queiroz Pereira que regressou a Portugal depois de um exílio no Brasil, onde fez fama como piloto de automóveis. Reconquistou a Secil, arriscou numa OPA quase impossível sobre a Cimpor, depois de o Governo socialista da altura ter recusado a fusão entre os dois grupos cimenteiros. Foi ainda pioneiro na aposta empresarial das energias renováveis, criando o grupo Enersis, que vendeu com lucro, e comprou a última grande empresa industrial numa privatização ao Estado.

A Semapa cresceu nos anos mais profundos da recessão económica, embalada pelo crescimento das exportações das quais a Portucel era uma das estrelas. Tudo parecia correr de feição até que em 2013 vem a público um conflito entre duas importantes famílias que tinham sido parceiras nos negócios durante anos. Queiroz Pereira comprou uma guerra com Ricardo Salgado, então considerado o homem mais poderoso de Portugal, que se aliou à sua irmã, Maud, à data acionista e administradora da Semapa. Para evitar que o Grupo Espírito Santo ganhasse espaço a influência na sua Semapa, Queiroz Pereira não hesitou em reunir um dossiê explosivo que ajudou a deitar abaixo a família, o banqueiro e o banco.

A guerra acabou numa paz podre, meses antes do colapso do BES. O acordo permitiu ao empresário assegurar o controlo acionista da holding que é cabeça do grupo, comprando as participações do GES e da irmã. Queiroz Pereira evitou que o grupo fosse apanhado nas réplicas que se seguiram à queda do BES, e que fizeram Américo Amorim perder 180 milhões de euros dos investimentos pessoais que fez no Grupo Espírito Santo.

Foi na sequência da aquisição das participações do GES e de Maud nas empresas que asseguravam o controlo da Semapa no final de 2013, que uma parte das ações foi transferida para uma sociedade no Luxemburgo. É uma espécie de fundo privado descrito como family office, subscrito por Queiroz Pereira e pelas três filhas, onde estão parqueados outros investimentos.

Esta solução, segundo foi noticiado pelo Jornal Económico, foi a forma encontrada pelo empresário para orientar a sua sucessão e blindar o seu património a futuras querelas familiares, que pudessem conduzir ao desmantelamento do maior grupo industrial. Outras fontes sublinham que o remédio mais eficaz para evitar esse risco é a lição que fica dos conflitos que envolveram os irmãos Queiroz Pereira e o Grupo Espírito Santo e que as filhas do empresário acompanharam de perto. Pela informação recolhida pelo Observador, este fundo é acionista mas não tem as participações de controlo nas principais empresas do grupo que estavam nas mãos de Queiroz Pereira e que passam agora, por herança, para as três filhas.

No meio do embate com os Espírito Santo, Queiroz Pereira perde ainda um dos seus mais fiéis braços direitos. José Honório, administrador financeiro do grupo e presidente executivo da Portucel, abandona a Semapa e chega a aconselhar Salgado sobre a melhor forma de salvar o seu grupo.

Queiroz Pereira fazia questão de se rodear dos melhores quadros e das equipas mais profissionais e que sabia qual devia ser o papel de um empresário e sua diferença da função de gestor, como recorda Fernando Ulrich, num testemunho dado ao Observador. Para o presidente não executivo do BPI, essa "obsessão" em rodear-se dos mais competentes foi uma das marcas que destingiu Queiroz Pereira como o empresário mais bem sucedido da sua geração

Para o substituir, Queiroz Pereira recorre a uma empresa de caça-talentos, um processo que conduz à escolha de Diogo Silveira, um gestor com carreira nas telecomunicações, mas que teve uma passagem pela Sonae Indústria. Para além dos méritos profissionais, quando foi eleito, em 2014, Silveira preenchia uma das exigências definidas pelo próprio Queiroz Pereira para o perfil de um presidente executivo: tinha menos de 50 anos. Um ano mais tarde, é a vez de ser selecionado um gestor profissional para a liderança executiva da Semapa. João Castello Branco, com uma passagem pela consultora Mckinsey e um perfil muito discreto, terá sido uma escolha pessoal de Queiroz Pereira, conta o jornal Eco, mas nem por isso a sua competência é menos reconhecida.

Os homens à frente dos principais negócios da Semapa são apontados como um dos trunfos de Queiroz Pereira como líder empresarial. Era um homem que fazia questão de escolher os melhores quadros e das equipas mais profissionais. Sabia qual devia ser o papel de um empresário e qual a função de um gestor, recorda Fernando Ulrich, num testemunho dado ao Observador. Para o presidente não executivo do BPI, essa “obsessão” em rodear-se dos mais competentes foi uma das marcas que distingiu Queiroz Pereira como o empresário mais bem sucedido da sua geração.

A par da escolha de gestores altamente qualificados, Queiroz Pereira também defendia que os administradores não executivos deviam começar a deixar as rédeas a partir dos 65 anos e era isso que estava a fazer, apesar de ainda se manter como presidente não executivo dos dois grupos quando morreu de forma súbita, em agosto, durante as férias em Ibiza.

Queiroz Pereira respeitava as opções das filhas que não mostraram vontade de seguir os seus passos, mas fazia questão de as manter muito bem informadas sobre os negócios. Já este ano as três entraram para a administração da holding Semapa. No entanto, em outras empresas do grupo exercem funções executivas, como é o caso do Hotel Ritz, onde está Filipa Queiroz Pereira. No seu currículo surge também como gerente da Bestweb, empresa de consultoria informática que trabalha no desenvolvimento de aplicações web para a comunicação e design gráfico. O currículo de Mafalda refere projetos de decoração e design de interiores. Lua Queiroz Pereira está associada à mais recente iniciativa do grupo, a Semapa Next, que aposta em entrar no mundo das startups. Surge também como gerente da Ecolua, empresa que se dedica a atividades equestres.

Com a exceção de Filipa, que é licenciada em matemáticas aplicadas, as duas filhas mais novas do empresário não têm um curso superior — o pai também não tinha — não obstante terem feito nos tempos recentes pós-graduações em escolas de negócios internacionais de prestígio. Lua e Mafalda herdaram a paixão do pai pelo desporto de alta competição. Lua é atleta federada de salto a cavalo e participou em concursos hípicos nacionais e internacionais. Mafalda chegou a representar Portugal nas Olimpíadas de Inverno de 1998 na modalidade de ski acrobático.

O desaparecimento do pai lançou-as para o centro das atenções mediáticas como as herdeiras de um dos homens mais ricos de Portugal, mas não é expectável que venham a ocupar cargos executivos no curto prazo. Nem sequer que venham a suceder como presidentes não executivos ao pai. O grupo poderá optar por um dos “senadores” que mantém na sua esfera, antigos administradores ou presidentes que não gerem, mas dão aconselhamento a quem decide, como Álvaro Barreto, Luís Deslandes ou Carlos Alves, o gestor histórico do grupo que esteve sempre ao lado de Queiroz Pereira.

O caso de Queiroz Pereira mostra também a importância de as empresas terem um plano de sucessão. Os maiores bancos da Europa, por imposição do regulador (EBA), são obrigados a ter planos de sucessão para os administradores e dirigentes de primeira linha. A elaboração destes planos, ativados quando uma ou mais pessoas deixam o cargo, é da responsabilidade dos administradores não executivos que definem o perfil adequado ao cargo e identificam potenciais candidatos, dentro e fora da empresa. Planear a sucessão é ainda mais crucial em empresas de menor dimensão, isto porque as grandes organizações têm mais recursos internos e capacidade para contratar. Mas quando um líder é a alma do negócio e não tem um número dois identificado, o risco de degradação é maior.

Elas estão a chegar, mas ainda mandam pouco

O tempo dos conselhos de administração compostos apenas por homens brancos com mais de 50 anos tem os dias contados, enfatiza Tiago Borges, da consultora Mercer.

O número de mulheres nas administrações tem vindo a crescer. Um levantamento realizado pelo Observador nos sites institucionais das empresas do PSI 20, principal índice da bolsa portuguesa, revela que são já 47, num universo de 237, ou seja, 20%. Mas quando verificamos quantas destas gestoras têm funções executivas, o número cai drasticamente para sete, cerca de 6%.

[Veja a fotogaleria das mulheres com funções executivas nas empresas do PSI-20]

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Há ainda 11 grandes empresas — Mota-Engil, EDP Renováveis, REN, Semapa, Navigator, Ibersol e Pharol, Jerónimo Martins, Sonae SGPS, Altri, Ramada Investimentos e Corticeira Amorim — sem mulheres na gestão executiva. Na Navigator não há mulheres nos órgãos sociais. E em cargos de presidente executivo não há mulheres, uma situação que irá mudar no próximo ano com a ascensão de Cláudia Azevedo.

Uma explicação para esta grande discrepância pode estar na lei publicada no ano passado em Portugal que estabelece quotas mínimas para mulheres nos órgãos sociais, de administração e fiscalização, das sociedades cotadas, mas com uma nuance. Enquanto nas empresas públicas existe a obrigação de um terço dos elementos serem mulheres nos órgãos executivos e de fiscalização nas sociedades privadas que estão na bolsa a meta é mais gradual — 20% a partir deste ano e 33,3% a partir de 2020 — e menos exigente. Nestas empresas, a quota aplica-se ao número de mulheres na totalidade dos órgãos sociais. No limite, as empresas podem ter apenas administradoras não executivas para cumprir a lei. Sendo que as quotas só valem quando for eleito um novo conselho.

Para António Sarmento Gomes Mota, presidente do Instituto Português de Governance, esta diferença pode ser entendida como um “elemento de flexibilização no processo que se pretende gradual de equilíbrio da representatividade de géneros nos conselhos”. Este responsável defende ainda que é “mais fácil incrementar o número de mulheres a nível de administradores não executivas pois o campo de recrutamento é bem mais vasto (basta pensar por exemplo em candidatos oriundos do setor universitário onde o número de mulheres nos níveis mais elevados da carreira é já muito expressivo)”.

"É mais fácil incrementar o número de mulheres a nível de administradores não executivas pois o campo de recrutamento é bem mais vasto (basta pensar por exemplo em candidatos oriundos do setor universitário onde o número de mulheres nos níveis mais elevados da carreira é já muito expressivo".
António Gomes Mota, presidente do Instituto Português de Corporate Governance

Ainda assim, destaca a entrada este ano de três mulheres para os órgãos executivos das grandes empresas, Maria José Campos no BCP, e Teresa Pereira e Vera Pereira na EDP. No caso da elétrica, Eduardo Catroga, membro do conselho geral e de supervisão, disse publicamente que a empresa recorreu a um head hunter para encontrar mulheres qualificadas para a administração.

Todos os especialistas em governance ouvidos pelo Observador consideram que é uma questão de tempo até vermos mais mulheres em cargos de liderança empresarial. “Elas já são a maioria nas aulas de gestão e também as melhores alunas. É inevitável”, sublinha Luís Todo Bom, que é professor convidado no ISCTE e atualmente é administrador não executivo na Galp Energia.  “Tenho três filhos homens e já os avisei que vão viver num mundo onde as mulheres vão mandar”.

Então para que servem as quotas? Para Tiago Borges, pretende-se “garantir que as mulheres conseguem ultrapassar o glass ceiling (teto de vidro, ou barreira invisível), que estava posicionado no acesso a cargos de administração na esfera das empresas públicas e cotadas. Este mecanismo tem o efeito de, comprovadamente, quebrar os preconceitos inconscientes que limitam a progressão das mulheres para estas funções através dos processos de avaliação de desempenho e de progressão/promoção”.

“Não sendo suficiente para garantir por si só o equilíbrio entre homens e mulheres em cargos de gestão de topo, é certamente uma medida importante para promover o reforço de mulheres em cargos de gestão executiva”, remata.

Gomes Mota afirma que a lei das quotas deve ser vista como um acelerador de um processo que já estava em curso, mas que estava a registar uma “evolução excessivamente lenta”.

Já Luís Todo Bom avisa que a imposição de quotas para mulheres pode ter um efeito perverso de reduzir a diversidade em outros parâmetros que são igualmente importantes para um conselho equilibrado, como a idade, a nacionalidade ou a formação. O mesmo alerta é deixado pelo presidente do Instituto Português de Governance que sublinha que a diversidade não se limita ao género.

“O objetivo primordial subjacente (às quotas para mulheres) deverá ser o de introduzir no mais alto nível de decisão empresarial diferentes visões, sensibilidades e experiências. Mas para o efeito e num mundo cada vez mais global, importa ter diferentes idades nacionalidades e culturas”, diz António Gomes Mota.

E características como a orientação sexual e a raça também estão a entrar no cabaz de diversidade das empresas.

Ilustrações: Rui Ricardo

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