No momento de todos serem ágeis (agile) e se tornarem ágeis (agile) e no momento em que a palavra corre mais depressa que o raciocínio talvez não seja mau um call for atention. Not necessarily for action but in any case…be aware of the dangers you might have to face.

Desconstruindo o “ser lean”

Ser lean significa basicamente desenvolver um “value stream” para eliminar desperdício.

O desperdício constitui-se, acima de tudo, por redundâncias, atividades espúrias e, óbvio, custo.

Procura-se, assim, a eficiência sem colocar em causa a eficácia. Se for possível melhorar a eficácia, sendo eficiente, melhor. Mas uma interpretação correta leva quase sempre a que, no trade-off entre custo e serviço se deva pensar que para um mesmo serviço o custo deve baixar.

O desperdício pode ser tempo perdido? Sim, claro. Mas é esse o objetivo fundamental? Não, não deve ser. Deve colocar-se o tempo mais na dimensão serviço do que na dimensão custo. Embora, nos dias que correm, tempo não é nem serviço nem custo. É, tão simplesmente, tempo. Porquê? Porque vivemos numa fast society e o tempo comanda, per se, o mundo.

Assim, e genericamente, tempo de resposta é mais serviço (ou experiência) do que propriamente custo.

Voltando ao início, lean é uma aproximação que na linguagem popular significará fazer mais com menos. Retirando aqui a linguagem popular fica-se talvez por fazer o mesmo com menos recursos. Essa deve ser a linguagem mãe. Ou seja, numa aproximação lean há claramente uma dimensão redução de custos.

Para que uma empresa consiga ser lean precisa de uma procura de certa forma mais conhecida, menos errática, onde agregadamente e somando vários canais e várias dimensões de vendas se possa perceber que existe alguma consistência nas vendas. Um padrão de vendas. Procuras agregadas percetíveis favorecem, portanto, aproximações lean.

Paradigmas de empresas lean: Dell, do lado do hardware, ou Toyota, do lado automóvel. 3M ou Embraer embarcaram igualmente numa lógica lean. Os hospitais embarcaram numa lógica lean (lean hospitals, lean manufacturing e, até, lean supply chain estão presentes nestas aproximações). O que terão estes exemplos em comum? Se com fabricação, talvez tenham em comum linhas de montagem e layouts linha. Que depois se estendem a todo o resto da cadeia distributiva com uma lógica aparentemente similar.

Para ser lean é preciso usar criteriosamente planeamento de vendas, princípios just-in-time, light manufacturing, outsourcing, optimização de transportes e redução de retornos.

Desconstruindo o “ser agile”

Do outro lado, embora não se lhe opondo, ser ágil significa usar o conhecimento de mercado para explorar oportunidades rendíveis na presença de volatilidade. Isto expressa que se tenta ser ágil, essencialmente, em ambientes com elevada volatilidade. Não, não são todos os ambientes nem todos os setores que têm elevada volatilidade. Ou melhor, volatilidade existe sempre mas em diferentes graus. Ambientes muito voláteis pedem agilidade.

Portanto, ser ágil significa muito que o tempo de resposta deve ser baixo para um mesmo nível de custo. Tempo de resposta para um produto, uma aplicação, um serviço, uma solução tornam-se críticos. O tempo é a variável que comanda, não o custo. Embora se pretendam para um mesmo custo tempos cada vez mais baixos. Ou seja, velocidade, flexibilidade, capacidade de adaptação. Mais flexibilidade logo menos estandardização. E, assim, para uma empresa ser ágil precisa de gerir muito bem o trade-off entre tempo e custo. Como para ser lean precisa de gerir muito bem o trade-off entre custo e serviço.

Paradigmas das empresas ágeis: Zara, o emblema da agilidade com produtos. Ciclos curtos de planeamento-produção, baixos custos de produção e respostas rápidas. Mudança de coleções frequente. Fácil de presenciar o conceito. Como é fácil em projectos e empresas de IT – name them. Aplicar a metodologia SCRUM é o mesmo que acelerar o ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act tradicional de Deming. É colocá-lo a fazer pouco planeamento e rápido, a experimentar, depois a checkar e, finalmente, a agir.

E porque se aplica muito a lógica ágil a empresas de software? Porque é fácil criar um movimento iterativo e várias versões beta entre o produto que se vai conseguindo e o produto desejado. Fácil porque em pouco tempo há mais desenvolvimento e uma nova aproximação mercadológica. Óbvio que os serviços poderão caber aqui bem. Portanto, Spotify, CA Technologies ou Cognizant são apontadas como empresas ágeis. Mote: mais rápido que a concorrência, mais flexível, mais customizado, pelo menos a um mesmo custo.

O ágil não funciona tão bem assim em ambientes hierárquicos (e silos funcionais) logo, presumivelmente, em empresas grandes e complexas. Resultado: poderão existir projetos (e tentativas) de agilidade na empresa mas para se tornar ágil não é tão simples quando se pretende conjugar a dita agilidade com grandeza/dimensão. Pior, em ambientes de planeamento interiorizado dificilmente a empresa se torna ágil. Mas pior ainda: quem durante anos e anos andou atrás da melhoria contínua (kaizen) e dos zero defeitos pois…o ágil não encaixa bem aqui. O ágil é a capacidade de manter pequeno, simples, flexível. E adapta-se muito mais a empreendedores do que a grandes empresas. E por isso as grandes empresas formam grupos pequenos ou equipas ágeis com maestros de uma metodologia ágil (scrum masters).

Ligando o que é lean e agile ao que são operações

Há algo de que normalmente ninguém fala mas que se liga aos 4 V’s das operações. Os 4 V’s essenciais das operações são volume, variedade, variação da procura e visibilidade. Ora é mais fácil ver operações com elevado volume que, usualmente, se conjugam bem com baixa variedade, baixa variação da procura e baixa visibilidade. O contrário idem.

Que quer isto dizer? Se para um elevado volume movimentado (elevadas vendas, dimensão) a variedade for muito elevada (por exemplo, a variedade de pontos de recolha e paragem de um táxi nada tem a ver com a de um autocarro com rota fixa e pontos de paragem pré-escolhidos), se a variação da procura for muito elevada (se se procurar servir todos os requisitos da procura e não se mantiver uma oferta standard) e se a visibilidade for elevada (se deixar o cliente “entrar” nas operações) dificilmente todas as dimensões se conseguem conjugar.

Mais simples conjugar o volume elevado de um autocarro com uma rota fixa, baixa variedade, baixa variação da procura (procura estável) e visibilidade baixa sobre como se opera. Se, pelo contrário, estiver a operar um táxi é mais simples prever que o volume será mais baixo mas a variabilidade de origens e destinos será maior, a variabilidade da procura maior e a visibilidade para a operação também será maior (a começar pela converseta com o taxista).

Ora o lean pretende volumes elevados, variedades baixas, baixas variações na procura (domináveis) e baixas visibilidades. Ao contrário, o ágil pede volumes mais baixos, permite variedades maiores, maiores variações na procura e maior visibilidade para o sistema de operações. Usualmente ter operações a meio de uma das lógicas dos 4 V’s é destruir operações.

Resultado. O ágil não é a panaceia que se julga. Como não o era, e não é, o lean. E por isso os cuidados são poucos para não desperdiçar as incursões no que possa ser ágil.

Não se precipitem…

Dito isto é apropriado também dizer que empresas lean e com práticas lean não se tornam de repente empresas ágeis. E vice-versa. Os pressupostos são diferentes. As dimensões procuradas são diferentes. E a empresa lean que tenta o ágil cai muito frequentemente numa ratoeira: stuck in the middle. Nem é uma coisa nem é outra. Além de que o capital humano de uma empresa lean tem características bem diferentes do de uma empresa ágil. A começar pelo nível de salários, tipicamente (há exceções) mais baixos no lean, e pelas habilitações, também mais baixas (há exceções) no lean.

Claro que todos dirão: mas existe uma coisa chamada leanagile. Verdade. Contraponho com uma pergunta que não é de retórica: dêem-me lá exemplos? Difícil. Há uma empresa e operação que talvez o sejam: a IKEA. Adivinham porquê? E assim mesmo com características muito peculiares dentro do que é ser lean e ser ágil.

E claro que todos também dirão: mas já escreveste mais ou menos sobre isto, certo? Certo. Mas nunca é demais face à moda e aos erros que se hão-de cometer.

Ok, What else?

As modas em gestão levam a discursos e ondas de palavras sexy e aparentemente simples mas, no final do dia, todo o cuidado é pouco. E todos os gestores mais experientes já terão passado por várias modas e várias dimensões de gestão em que deixaram de acreditar. Por isso lean, agile e leanagile? Sim, estudem-se as implicações e o que são. Otherwise… SCRUM it! And think twice before the agile trip.

Professor Catedrático, NOVA SBE – NOVA School of Business and Economics, crespo.carvalho@novasbe.pt