O negócio da última milha está mais vivo que nunca. Se se faz e-commerce faz-se, ou tem de se fazer também, última milha. Se se vende com entrega pois faça-se, também, última milha. É, assim, incontornável a última milha para quem quer que seja. Por um lado, para o sponsor, que poderá ou quererá arranjar business partners para entregas e compartir risco. Por outro para um eventual empreendedor, ou um business partner, que quererá tirar partido da oportunidade de ser detentor da sua própria empresa e aderir a um sistema de entrega (isto configura um negócio tipo franchising, mais coisa, menos coisa). Por fim, o cliente, a razão de ser de tudo isto, na medida em que exige cada vez mais: um grito de guerra qual “I want it now”. “If I’m paying…why not?” E toca a entregar…muitas vezes ao final de uma hora depois de pago.

A Amazon lançou, recentemente, uma ordem de encomenda para 20.000 veículos (leu bem, vinte mil só nos EUA) Mercedes-Benz Sprinter. Uma evolução natural, ou a lógica moderna, do tradicional “pão-de-forma”, não em versão VW mas em versão Mercedes. O veículo é, afinal de contas, um ligeiro de mercadorias para entregas e que funciona e funcionará como forma de chegar ao cliente final.

A Amazon, com esta encomenda de vans e com o Delivery Service Program, pretende expandir o seu negócio de entregas promovendo uma economia de pequenas empresas aderentes que serão pertença de pequenos empreendedores. A Amazon, igualmente, dará origem a start-up’s com investimentos modestos (pode-se começar nos dez mil US dólares), dará igualmente hipóteses a empresas e empresários com vontade de chegar ao milhão de US dólares, mínimo, mas com potencial para ir aos 4,5 milhões de faturação (até 40 vans) com uma margem média, em absoluto, de 75 a 300 mil dólares.

Não é uma questão, apenas, de seguir o líder (Amazon) e de ver como fazer. É uma questão “Prime” a que muitas vezes, ou quase sempre, se dá pouca importância. É uma questão típica de supply chain mas que se torna muitas vezes fastidiosa porque sempre menos sexy que uma página on-line ou um filmezinho com propostas de consumo lá dentro.

Não obstante estas considerações outras há que gostaria de deixar aqui expressas sob forma de notas.

  • A Amazon procura sair dos seus parceiros tradicionais, as FedEx e UPS deste mundo, procurando uma independência na última milha que lhe permita gerir pequenas empresas e não grandes operadores logísticos. Dir-se-ia que, pelo sinal e dimensão do movimento de compra de vans, a disponibilizar aos business partners, se torna claro o desinvestimento (não será total, obviamente) em grandes parceiros. Como, de resto, era já notório por alguma internalização de atividade a partir, sobretudo, de 2014 e face à incapacidade de ter earnings superiores aos custos de shipping com os seus produtos;
  • A Amazon procura, para além de retirar poder negocial aos grandes prestadores de serviços, encontrar uma forma alinhada com um certo sentido de maker culture, menos sofisticado em termos tecnológicos e mais hands-on e, no final do dia, com um sorriso para o cliente (e é isso que incentiva nestes business partners pois o sorriso de equipas pequenas motivadas faz milagres em fidelização). Com isso, e em paralelo, variabiliza custos e pode dispor de uma rede segura debaixo do seu cutelo de poder;
  • Concomitantemente, a Amazon põe-se ao lado de algumas tendências, nomeadamente: faz parcerias com pequenas empresas e, sem dar expressão ao mote bottom-up economy, acaba por conseguir o efeito “venda do sonho americano” a muitos que se disponham a trabalhar 7 dias por semana, 24 horas por dia e 365 dias por ano;
  • Depois, por entre muitas outras notas possíveis, este é um movimento claro de expressão de uma tendência: há que apostar na última milha. Não vale a pena ter uma long tail ou um programa Prime de fidelização se não se responder ao “I want it now”.
  • All in all, a ideia de partilha de risco de negócio é interessante e potenciadora de uma série de efeitos interessantes para o negócio.

Tudo isto para dizer que valerá a pena a quem se meta em e-commerce ou em negócios com entregas começar a pensar a sério em última milha mas, também, em conseguir entregas por via de pequenos empresários. De resto, e como bem se sabe, não é novo no mundo Uber como nos negócios que se “uberizaram” (parcial ou totalmente) pelo mundo fora.

Não obstante esta boa onda da última milha haverá também algumas questões mais críticas a analisar. Em pontos, ter-se-ia:

  • Operadores mais pequenos e em grande número podem não garantir uma consistência comportamental do modelo distributivo. E se não garantem, ainda assim poderá valer o facto de o cliente do Texas ser sempre do Texas e não ser o cliente de Seattle, certo? Não confiaria que fosse assim até pela mobilidade existente nos EUA, que mais não seja. Mas o ponto é que as operações, sendo naturalmente diferentes, podem ser boas. Todas elas. Mas e se forem umas bastante melhores que outras? Ou, de outra forma, se umas forem aceitáveis e outras não? A ideia de franchising garante alguma uniformidade. Mas poderá ficar aquém quando se chegar à conclusão de que as economias de escala dos business partners não serão uma ajuda e estes depressa podem perder-se nos enredos da criação e da gestão de empresas;
  • Operadores mais pequenos terão tendência natural a querer crescer quando têm sucesso. Isso levá-los-á, se conseguirem, a outros patamares e outras geografias. Podem ser incentivados a isso. Ou o espaço de crescimento é contido e não passará de um negócio de 100-200 pessoas? Provavelmente será difícil crescer mais do que uma certa dimensão. Por um lado porque há uma necessidade de manter o foco nos business partners e, por outro, há a questão negocial: negociar com um grande não é o mesmo. E para grandes já existem os operadores logísticos globais. Nos próximos tempos, porém, há algo que não faltará: mercado para operadores de última milha. Até tudo isto estabilizar e começarem os habituais movimentos de M&A;
  • O contacto de pessoas diferentes, muito diferentes, por equipas diferentes e business partners diferentes faz-se melhor com equipas que conheçam as pessoas e com elas estabeleçam quasi-relações. Se os trabalhadores destas empresas forem mutáveis, como vai acontecer certamente pelos baixos salários que se irão pagar, como garantir que o relacional é o melhor e que quem dá a cara pela Amazon estará, de facto, a fazê-lo com um sorriso e não com uma lógica “transacional” de “toma lá, dá cá”?
  • Haverá certamente – já existe, de resto – um desafio transversal na última milha. Ao acrescentar mais e mais veículos verificar-se-á um problema de congestionamento que se agravará a cada dia. Como cumprir a hora de entrega em zonas de elevada densidade populacional e com trânsito caótico? A motinha (ou só moto) poderia ser mais aliciante, em determinadas circunstâncias, que a Mercedes-Benz Sprinter. Mas o volume de entrega em cada giro bem menor. Trade-offs que serão certamente difíceis. E que poderão transformar-se em apostas complementares: vans e motos.

Tudo somado e ponderado, a questão da última milha merece ser pensada e debatida. Os modelos de negócio e as práticas do como fazer podem ser muito diferentes. Não obstante, mesmo sabendo isto tudo corre-se o risco, continua-se a correr o risco, de se achar que o catálogo on-line e a beleza da coisa suplantam a capacidade efetiva de entrega. Porém, os tempos mostram e os clientes encarregar-se-ão de o sublinhar na prática, que não. Que não se pode nem deve minorar a capacidade de entrega.

Foi desprezando o mundo físico que muitas empresas tiveram desaires gigantescos no início deste novo século e através do primeiro grande salto tecnológico digital. Será cada vez mais assim quase vinte anos depois, com o segundo boom tecnológico digital. Porquê? Porque num e noutro caso, embora a tecnologia facilite, falar de bits e bytes não é o mesmo que falar de mercadorias, de produtos tangíveis, de cabos, de prédios, de commodities e de tudo quanto tem natureza atómica. Goste-se ou não existem duas realidades e dois mundos. O físico e o digital. É bom e será desejável que se integrem. Porém, as suas naturezas são diferentes. No mundo físico há uma coisa chamada atrito. No mundo digital tal conceito não existe. E, no entanto, pretendemos integrá-los. Já agora, com ou sem atrito? E mesmo sabendo que o mundo digital atrai e se torna sexy para muitos o mundo físico será o garante de que, no final do dia, haverá quem possa fazer a diferença pelas operações. O velho e gasto “The Economy’s Dark Continent” (1962) de Peter Drucker está vivo. Sempre muito criticado e pouco apreciado, mas vivo. Agora com 20.000 novas vans. É bom não o esquecer.

Professor Catedrático; NOVA SBE – Nova School of Business and Economics; crespo.carvalho@novasbe.pt