O 2018 Workplace Learning Report foi divulgado pelo Linkedin. Cerca de 4.000 colaboradores de empresas na América, Europa e Ásia foram entrevistados. Destes, 1.200 são responsáveis pelo desenvolvimento de talento nas suas empresas (Talent Developers), 400 têm funções de chefia ao nível da gestão de pessoas (People Managers), 200 são executivos em lugares de liderança (Executives) e 2.200 são colaboradores no geral (Employees).

Grande equação do estudo: short shelf life of skills + tightening labor market = many skills gaps. Ou melhor, skills com pouca vida útil (baixo prazo de validade) e mercado de trabalho apertado geram muitos gaps em termos de skills dos colaboradores.

Primeira grande conclusão: a prioridade é a formação em soft skills. Porquê? Porque os robots não têm soft skills, dir-se-á. E que soft skills? Por esta ordem em termos de classificação: liderança, comunicação, colaboração e, finalmente, os skills próprios ao trabalho que se desenvolve. Até aqui, nada de novo. Com uma nota importante: as pessoas aprendem a colaborar!?  Como talvez a socializar e a conviver e a darem-se umas às (e com) outras. Aprendem? Pergunta: os robots estarão fora da socialização? E é por aqui que se pretende “fugir”/completar o ser humano por causa do inexorável mundo novo das tecnologias?

Segunda grande conclusão: Os melhores responsáveis pelo desenvolvimento de talento nas empresas pretendem equilibrar os desafios de hoje com as oportunidades potenciais de amanhã. Como o farão? Por esta ordem, em termos de classificação, emergem as questões: 1) Como se treinam soft skills?; 2) Como se identificam tendências para se colmatarem gaps?; 3) Como se entende e vê o impacto da tecnologia? 4) Como se faz formação consistente e global? 5) Como se endereçam os gaps em skills internos?; 6) Como se monitoriza o desenvolvimento de skills? Tudo preocupações absolutamente legítimas no contexto em que vivemos. Até aqui, também nada de novo. Com uma nota igualmente importante: o mercado procura as melhores formas de desenvolver os seus recursos. Legítimo. Porém, se se andar apenas pelo lado das soft skills estaremos a formar seres humanos com capacidade de abstração e pensamento analítico suficientes? Ou basta que os robots pensem por nós?

Terceira grande conclusão: A emergência do digital está a transformar de forma dramática o desenvolvimento de talento nas empresas. Porquê? Bom, para já o próprio desenvolvimento de talento não pode senão incorporar o digital. Como? Parece que a dependência de soluções de aprendizagem on-line é cada vez mais incontornável. 68% dos colaboradores dizem que preferem aprendizagem em contexto de trabalho. 58% destes mesmos colaboradores dizem preferir aprender ao seu ritmo. E 49% destes mesmos colaboradores dizem preferir a aprendizagem na altura em que for necessária. Até aqui, também nada de novo. Com uma nota igualmente importante: o colaborador sabe o que prefere, claro, mas terá ele consciência do que é mais eficaz? Ou basta ficarmos pelas preferências de cada qual para admitirmos que essas são as que garantem eficácia?

Quarta grande conclusão: O primeiro grande desafio de quem desenvolve talento é encontrar tempo, e que tempo, para a aprendizagem/formação. Não esquecer um dado interessante: 94% dos colaboradores diz preferir ficar mais tempo numa empresa se essa empresa investir na sua formação. Por outro lado, a primeira razão para que um colaborador se sinta afastado da aprendizagem reside no tempo que não tem para ela. Até aqui, também nada de novo. Com uma nota igualmente importante: que formação ou a que programas devem ser submetidos os colaboradores? E aqui, é certo e sabido, será que quem desenvolve talento não tem tantas dúvidas como as que tem quem quer formação? De que tipo, em que formato, como, em que circunstâncias?

Quinta grande conclusão: O envolvimento da gestão (de topo) é essencial para conseguir que os colaboradores se sintam comprometidos com a formação. Não esquecer que 56% dos colaboradores seguiriam um curso/formação que fosse sugerido pela sua liderança. De onde surge o segundo grande desafio para as pessoas que desenvolvem talento: conseguirem que a gestão (de topo) se envolva nos programas de formação das suas pessoas. Até aqui, também nada de novo. Com uma nota igualmente importante: Saberão as lideranças o que querem para os seus liderados? Ou melhor, saberão do que efetivamente precisam?

Tudo junto e numa expressão condensada: formação prioritária em soft skills, sem saber exatamente em que formato e com que resultados mas tendo por certo que deve incorporar alguma componente digital. Mais, em tempo reduzido porque o tempo é escasso, e sempre um desafio importante nesse mesmo tempo reduzido: envolver as lideranças dos colaboradores a formar.
No detalhe mais algumas notas interessantes sobre o estudo.

Alguns dados importantes referem-se aos executivos (de topo) (Executives): 90% afirmam que a formação e o desenvolvimento é crítico para os colaboradores de uma empresa. Também 90% referem que desenvolver os colaboradores se torna necessário para a liderança na empresa. Já 81% pronuncia-se sobre o talento e seu desenvolvimento como sendo a prioridade número um das/para as empresas.
Um dado crítico referente às pessoas responsáveis nas empresas por desenvolver talento (Talent Developers) assenta em que 77% das mesmas afirma que os colaboradores estão ativamente empenhados em programas de formação e desenvolvimento.

Um outro elemento importante referente aos colaboradores em geral (Employees) sublinha a importância central da aprendizagem e desenvolvimento: 87% para os millenials e 69% para os não millenials.
Finalmente, uma informação estruturante para os gestores de pessoas (People Managers): 96% destes responsáveis mostram-se favoráveis a uma cultura de aprendizagem como forma de potenciação de negócio. Adicionalmente a este dado poderá ainda referir-se que a aprendizagem dos colaboradores lhes pode, aos gestores de pessoas, salvar tempo.

De tudo isto e a julgar pelas conclusões, não novas muito embora interessantes, se pode dizer que, a plasmarem o mercado global, como parece ser mais ou menos evidente, serão um dos maiores potenciadores do desenvolvimento da formação de executivos não apenas em Portugal mas de forma cada vez mais internacional. De uma forma rápida poderemos dizer que o mundo, a avaliar pelas respostas, estará cada vez mais propício para a formação e desenvolvimento de colaboradores de empresas. Em que formato, dimensão, periodicidade, repetição e outros já poderá ser uma questão mais complexa. De qualquer forma, onde as universidades terão um papel importante a desempenhar.

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Nota final: numa semana de rankings FT de formação de executivos gostaria de endereçar os parabéns à Universidade Católica – Lisboa pelo lugar alcançado no ranking assim como à PBS e ao ISCTE – IUL pela sua presença e importantes posições. A NOVA SBE (também de parabéns) continua em segundo lugar (de entre estas quatro escolas portuguesas presentes) mas a aspirar à subida. Hoje como sempre. E também como sempre…temos ponto de encontro marcado para o topo. Até lá.

Professor Catedrático e Diretor Académico da Formação de Executivos – NOVA SBE – Nova School of Business and Economics; crespo.carvalho@novasbe.pt