No mundo da gestão é comum fazer-se a distinção entre hard skills e soft skills.
As primeiras têm a ver com competências técnicas para desempenhar uma determinada função, tais como a capacidade para operar um equipamento ou executar um procedimento. Se sei escrever código numa determinada linguagem informática, terei uma hard skill muito cobiçada nos dias de hoje (pelo menos enquanto a IA não monopolizar completamente esta competência…). Se estou à vontade com ferramentas de gestão de projetos, terei outra hard skill bastante atrativa para as organizações da atualidade. Se sou especialista em logística, terei outra hard skill que a pandemia demonstrou ser essencial.
No entanto, será que o domínio de uma ou várias hard skills como as descritas acima são suficientes para desempenharmos as nossas funções? Serão decerto necessárias, mas dificilmente suficientes. Aliás, provavelmente todos nós conhecemos pessoas que tecnicamente são excelentes, autênticos especialistas nas suas áreas técnicas, mas com as quais é muito difícil trabalhar. Dizemos que têm mau feitio, que são pessoas complicadas ou outros rótulos não muito abonatórios. Mas será que é apenas uma questão de carácter ou também falta de determinadas competências que se aprendem e desenvolvem?
É na resposta à questão acima que entram as soft skills. De facto, o que evitaria os rótulos mencionados atrás, são competências para lidar com pessoas, ou seja, as soft skills. Porque as empresas e as organizações não são os edifícios, os produtos ou os serviços, mas sim o agregado dos comportamentos das pessoas que as constituem. Se estas apresentarem limitações em termos de soft skills, então teremos provavelmente uma organização friamente eficiente, com extremas dificuldades em criar uma relação emocional positiva com os diversos públicos com que interage.
Contudo, estas soft skills não têm nada de soft – lidar com pessoas só pode ser considerado soft por quem nunca o tentou. As pessoas não trazem manual de instruções, têm comportamentos que nos surpreendem, reagem com o coração e não apenas com a razão. Por isso, em vez de “soft skills”, deveríamos usar a expressão “core skills”. Não é uma expressão minha, mas quando a ouvi pela primeira vez imediatamente a adotei. Ou como alguém recentemente escrevia no LinkedIn, “power skills”. De facto, competências como comunicar, negociar, persuadir ou gerir conflitos são absolutamente essenciais para quem queira liderar equipas e atingir resultados com as pessoas (e não contra estas). E, ao contrário do que se possa pensar, desenvolver estas competências é possível, dominá-las não é algo exclusivo de quem parece que com elas nasceu. Com o conhecimento de determinados princípios, com a prática continuada de ferramentas específicas e com feedback, muito feedback, podemos melhorar muito a forma como interagimos com os outros, e inclusive, connosco próprios. Num caminho que visa a evolução e não a perfeição!
Par finalizar esta breve reflexão, impõe-se uma questão: será que todos nós temos de ser exímios em termos de soft skills? Certamente que não, podemos ter, alguns de nós, um percurso essencialmente técnico com relativamente menos contacto com pessoas. É um direito que nos assiste, uma escolha pessoal perfeitamente legítima. Agora se queremos ter um percurso pessoal e profissional em que lidar com pessoas é essencial, então será obrigatório desenvolvermos as soft skills. Porque como terá dito o famosíssimo magnata John D. Rockefeller, “A capacidade de lidar com as pessoas é um bem tão comprável como o açúcar ou o café, e eu pagarei mais por essa capacidade do que por qualquer outra sob o sol.“
