Está fora da corrida pela TAP. O gestor Carlos Tavares defendeu um modelo para a privatização da companhia em que o Estado cedia a maioria a um bloco de acionistas em que os portugueses mantivessem o controlo com a ajuda dos trabalhadores, dos empresários de turismo e do Estado. Em entrevista ao Observador, o ex-presidente executivo da Stellantis invoca a sua experiência de liderança numa multinacional de outro país europeu (com sede em França) para deixar avisos. Sobretudo aos políticos que vão decidir a operação que não podem, “humanamente”, ler as milhares de páginas dos contratos e que, por isso, dependem dos assessores que “não têm a skin in the game“. Não correm os mesmos riscos.

Carlos Tavares não acredita que seja possível manter o hub, a prazo, se uma companhia europeia de bandeira tomar o controlo, porque o país de origem, se for europeu, é concorrente de Portugal no turismo. E nesse cenário “não pensem que as nossas equipas vão ter uma palavra a dizer” sobre o futuro da TAP que descreve como sendo a “ferramenta número um do posto número um da economia” — o turismo –, apesar de ser também vista como um ativo tóxico que é preciso atirar para os privados para não alimentar mais novelas.

As condições da privatização deixaram-no fora do jogo na TAP, mas quer ir a jogo na SATA onde está com o consórcio candidato à Azores Airlines. Mas, para tal, é preciso reconstruir a empresa para ser rentável. E isso só se faz com os trabalhadores, por isso obter o acordo com os sindicados é uma condição para avançar com uma proposta.

Já são conhecidas as condições de privatização da TAP. Há alguma coisa que encaixe no modelo que defendeu para a companhia ou é totalmente incompatível?
Temos de olhar para uma vertente estratégica, uma vertente social e uma vertente psicológica. A vertente psicológica é aquela que talvez seja a menos óbvia para todos nós. Infelizmente, a TAP em Portugal teve uma história com muitos problemas, muitas broncas, muita coisa aconteceu naquela empresa e tornou-se, durante vários anos, uma espécie de novela. Essa novela foi largamente utilizada pelos meios de comunicação social, e a população portuguesa ficou habituada. Todos esses acontecimentos, por terem uma dimensão de comunicação importante e, portanto, um risco político importante, criaram um problema. A TAP em Portugal tornou-se, para qualquer governo português, num ativo tóxico. Ou seja, logo que toca naquilo, se há alguma coisa que vai torto, fica logo com o ónus político porque é sempre uma novela com mais um episódio e mais um episódio e mais um episódio. Há uma dimensão psicológica importante, aquilo é tóxico. Portanto, se toca naquilo, volta e meia acontece-lhe qualquer coisa.

Mas mesmo assim olhou para o ativo tóxico.
Eu interesso-me por empresas, a minha paixão são empresas. Essa dimensão tóxica conduz a uma conclusão psicológica que é melhor eu não tocar naquilo porque aquilo é tóxico. É melhor mandar aquilo para o lado de lá. Essa dimensão de ativo tóxico, acho eu, está a conduzir os governantes, quer eles sejam de esquerda quer sejam de direita, a mandarem aquilo para o lado de lá. Ou seja, eu não sei resolver este problema, portanto resolvam vocês.

A privatização é só para resolver um ativo tóxico?
Eu acho que é uma das razões pelas quais há esta vontade tão forte de vender a empresa a um grupo estrangeiro e, eventualmente, a uma empresa de transporte aéreo estrangeira. Tem tantos problemas lá dentro que tentar arranjar, tentar consertar é, em si, uma atividade de alto risco. E eu acho que, do ponto de vista político, os governantes chegaram à conclusão que é melhor pôr aquilo do lado de lá, que é para não estar a correr o risco.

Acha que o Estado devia ter 100% da transportadora aérea portuguesa?
Acho que não. A solução que eu propus é a de um conselho de administração muito forte, com um presidente que impede os acionistas de porem as mãos na gestão, portanto, uma separação completa do poder do conselho de administração e do poder da comissão executiva, em que o presidente do conselho de administração vai impedir que os acionistas interfiram com a gestão, e a gestão vai ser avaliada com base nos seus resultados e vai ser escolhida na base da meritocracia. Por outro lado, os cidadãos portugueses não são muito favoráveis a que se assumam mais responsabilidades naquela empresa. Por isso é que eu disse que para se reconstruir uma relação positiva com os cidadãos portugueses tem de haver o compromisso de que exista o reembolso dos famosos 3 mil milhões ou 2,7 mil milhões.

Chegou a contactar com alguém do governo para partilhar a ideia que tem para a TAP?
Não precisei porque tive a ajuda dos órgãos de comunicação social.

Não sentiu a necessidade de abordar, tentar marcar uma reunião, ou não foi chamado?
Houve telefonemas, obviamente.

Com o ministro (das Infraestruturas)?
Eu não tenho essa necessidade, porque falo livremente…

Falou com pessoas do governo?
… com pessoas do governo, obviamente. Nesta abordagem psicológica está mais do que claro que qualquer que seja o governo que esteja ativo no momento em que o incidente ocorrer, esse incidente vai ser a débito do governo que está nesse momento ativo. Acho que é uma boa demonstração em que uma sucessão de problemas não resolvidos dentro da empresa ao longo de décadas, por todos os membros que lá estão dentro, ou seja, empregados, sindicatos, gestão, acionistas, os quatro. Esses problemas que se foram acumulando e não resolvidos tornaram-se numa carga que faz com que este ativo passe a ser tóxico e portanto era essa a dimensão psicológica que eu queria realçar.

Esses problemas não ficaram resolvidos com o programa de reestruturação e com a injeção de capital?
Claro que não, isso é óbvio. Faça uma entrevista a qualquer empregado da empresa, em vários setores da empresa e vai ver que não. Está mais do que óbvio que esses problemas de fundo, de funcionamento, de rigor, de focos, ainda lá estão e acho que ninguém vai negar isso. E portanto, sim, claro que a privatização é compreendida como uma condição necessária para que haja uma gestão que resolva esses problemas. É considerada como a porta de entrada para um outro mundo no qual possa haver uma forma de autoridade que permita a resolução desses problemas.

Trabalhadores deviam ter 20% da TAP, para se sentirem proprietários

E porque é que o modelo que o Estado defende não permite atingir resolver esses problemas?
Vamos passar às duas outras dimensões. Há uma dimensão que eu qualifico de social. Acho que esta empresa ainda não chegou a um ponto em que cada empregado sente que é, de uma certa maneira, proprietário da empresa. E a história social da empresa nessas últimas décadas demonstra que aquilo está muito agitado a vários níveis, pode ser o in-boarding, o out-boarding [dentro e fora do avião], podem ser os pilotos, pode ser o pessoal de terra. Há ali uma história social que é muito agitada. Geralmente as empresas que têm uma história social muito agitada são empresas em que os empregados não têm uma ligação forte com a empresa. Podem dizer o contrário.

Mas não é exatamente o contrário — o facto de os trabalhadores e os sindicatos terem muito peso que lhes permitem atuar como se a empresa fosse deles.
Certo, mas geralmente os argumentos que são utilizados são argumentos do ‘eu já lá estou há 20 anos, já lá estou há 30 anos, etc’. E são argumentos respeitáveis. Mas a realidade é que, quando se tem uma história social agitada com impactos fortes nos resultados da empresa, não se está a comportar como se aquilo fosse a sua empresa. Se fosse a sua empresa talvez não fizesse dessa maneira ou fizesse por um período de tempo mais curto, ou o que for. Por isso é que eu tinha proposto que 20% da empresa fosse entregue aos empregados. Pelo que percebi, o resultado foi 5%.

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É o que a lei prevê, não é?
Mas a lei não impede que haja mais.

Esse, no seu ponto de vista, é o principal obstáculo a que este modelo de privatização funcione?
Não estou lá dentro e portanto não sei tudo. Só sei o que oiço e o que posso compreender. Mas o que é certo é que todas as startups com muito sucesso, nomeadamente as chinesas, têm sempre acima de 20% da sua participação acionista nas mãos dos empregados.

Portugal não tem essa tradição.
Exato, não tem. A indústria automóvel raramente está acima de 5%. Mas as startups automóveis na China têm 20%. E pelo que eu percebi, quando se está acima de 20% [das ações detidas por trabalhadores], há qualquer coisa de alinhamento natural que se cria na empresa que é favorável. Sempre recomendei que tivessem 20% da empresa. Numa situação em que há um só acionista que tem 100%, não há minoritários, pode dar 20% aos empregados, para que aquilo seja a empresa deles. Para que, quando houver uma tensão social qualquer, se possa pensar em termos de ‘isto também é a minha empresa, portanto vamos lá tentar não afundar a minha empresa’, o que é uma relação diferente da relação que se pode ter se se for simplesmente o empregado com o salário ao fim do mês.

Só para ficar claro, com o modelo que o Governo aprovou, o engenheiro Carlos Tavares não vai participar na privatização da TAP?
É muito pouco provável. Tem a ver com as condições que foram postas, em termos de receitas [candidatos devem ter no mínimo de 5.000 milhões de euros de receitas anuais]. Já tratámos da questão psicológica de que aquilo é um ativo tóxico, e portanto quem lá põe as mãos arde. Segundo, a questão social que é necessária para tratar a sucessão de problemas e tensões dentro da empresa. Os empregados têm de sentir que aquilo é a empresa deles, e portanto acho que se deve dar 20%, que é para eles sentirem que tiveram alguma ação e que têm todo o direito de o fazer, que pensem também no interesse deles, e em proteger a parte que lhes pertence. A dimensão social são os 20%, mas passa também pelas condições nas quais se vai dar os 20%, ou seja, para dizer as coisas simplesmente, o nível de bonificação [preço] que se vai dar às ações para os empregados.

Não há nenhuma bonificação [desconto] neste caso.
Isso é um problema para aqueles que já se queimaram com a privatização precedente.

A TAP já teve 5% do capital nas mãos dos trabalhadores que perderam essas ações (por causa da recapitalização pública). E só um grupo restrito de trabalhadores é que teve acesso a essas ações.
Exato.

E isso não resolveu nada, desse ponto de vista social….
Não resolveu, porque era fraco demais, e talvez porque a repartição entre as diferentes camadas da organização não foi feita de maneira homogénea. Temos interesse em que isso seja feito. Há uma reflexão que podemos ter, um pouco fora da questão da TAP, sobre a indústria do transporte aéreo. Chamo-a a indústria dos 5%. Para aquelas empresas que fazem um bom trabalho, têm 5% de lucro, o que é muito fraco. E portanto uma indústria de 5%, em si, já é uma indústria difícil, porque tem que alinhar muitas estrelas para que aquilo dê 5%. Logo que haja uma influência externa, geopolítica, combustível, tensão social, Covid, o que quiser, logo que aquilo tenha um fator externo que vai desalinhar as estrelas, lá se vão os 5%. É uma indústria muito vulnerável, muito vulnerável. Eu tenho dado a minha recomendação para a TAP e estou envolvido num consórcio que quer comprar a SATA Airlines, o que é muito interessante é que todos os meus amigos me dizem que eu sou louco. Não maluco, louco. ‘Tu és louco, não te devias meter nisso’. Porquê? Porque é uma indústria dos 5% que está completamente exposta.

Não ter a indústria do turismo português a investir na TAP “é uma anomalia”

O que o faz ir para uma indústria que dá tão pouco lucro?
O interesse de fazer com que aquilo funcione. E assim chegamos à terceira parte, que é a parte estratégica. A TAP é uma ferramenta principal do PIB (Produto Interno Bruto) português. Acho que não se deve perder o controlo da primeira ferramenta do primeiro posto do PIB português, o que obviamente nos faz lembrar que não temos a indústria do turismo português a investir na TAP, o que em si é uma anomalia. Deveríamos ter os investidores do turismo português a investir na TAP para, pelo menos, terem um lugar no conselho de administração e dar a sua palavra sobre o que é útil ou não é útil ao turismo português.

Que reflexão faz sobre o turismo não estar interessado a entrar na TAP?
Francamente não sei.

Mas falou com eles?
Sim, claro, falei com eles.

Qual foi a resposta?
Foi uma resposta, de princípio, positiva, mas o problema em Portugal não são as palavras.

O Grupo Pestana já teve uma transportadora aérea e não foi bem sucedido por aí além. Falou com o Grupo Pestana?
Não falei com eles. Num país como o nosso, em que o turismo é o posto número um do PIB, em que a transportadora aérea é a ferramenta número 1 do turismo, como é que se pode imaginar que a indústria do turismo português não esteja representada dentro dessa empresa? Não estou a falar de uma determinada participação. Não estou a dizer se é 1%, 5%, 10% ou 20%, mas tem que estar lá. O conselho de administração está lá a representar os acionistas. Se for bem liderado e bem gerido, pode captar aquilo que é importante nas decisões que vão ser tomadas. Nessa parte estratégica, era a minha recomendação que a indústria do turismo português estivesse representada.

E quem mais?
Não se pode perder o controlo da ferramenta número 1, do posto número 1 do PIB português. Recomendo que haja um pacto de acionista. Não quer dizer o Estado, mas um pacto que se possa constituir para que acionistas portugueses controlem a TAP. A minha proposta dizia que o Estado tinha que descer para 40%, dava 20% aos empregados, ficavam 20% para uma parceria estratégica com uma transportadora aérea estrangeira e ainda mais 20% para investidores nos quais podem estar os empresários do turismo português. Portanto, entre os empresários do turismo, os empregados e o Estado português, é muitíssimo fácil constituir um pacto de investidores portugueses para que a transportadora fique nas mãos do país. Não é muito complicado. E aí o Estado pode ter o seu papel dentro desse pacto, dar as suas recomendações, orientações, facilitar isto ou facilitar aquilo.

Por que é que acha que essa proposta não foi acolhida?
Não sei, francamente, não sei.

Não lhe deram explicações?
Isso não tem importância para mim, a título pessoal. Eu não vejo isto como um problema.

Hub assegurado? Ninguém lê contratos, diz Carlos Tavares

O modelo para TAP prevê que um grupo internacional, supostamente europeu, assuma a gestão e possa vir a ter, a prazo, a maioria do capital. Qual é o maior risco deste modelo que temos em cima da mesa?
Eu acho que o risco está exatamente na questão que pôs e na maneira como a pôs. O risco é que possa haver uma call option [opção de compra] pela qual eles tomam o controlo da empresa. Fica aqui gravado para o futuro, eu não acredito que se possa proteger o nosso hub se a TAP for controlada por uma empresa de um país europeu que é um concorrente turístico de Portugal. Eu não acredito nisso.

A Alemanha também é um concorrente turístico de Portugal? A Lufthansa é, a par com a Air France KLM e a IAG (British Airways e Iberia), um dos potenciais concorrentes.
Qualquer país europeu é um concorrente turístico de Portugal. Qualquer. Se for à Baviera é uma zona maravilhosa. Há muita coisa para visitar na Alemanha. Pode ir a Berlim, há muita coisa para visitar em Berlim. Não se pode dizer que a Alemanha não seja um concorrente turístico de Portugal com uma ideia em mente que é que elas têm menos sol do que eu. Ora, o sol em si não é o único critério para medir o potencial turístico de um país. Portanto, qualquer empresa que tomasse o controlo da TAP vai, a dada altura, beneficiar o hub do país a que pertence. Isso é óbvio.

Mas isso também vale para empresas não-europeias. Vamos imaginar a Turkish Airlines que é da Turquia, que também é concorrente de Portugal… 
Eu acho que a Turquia não é, Médio Oriente não é, América Latina não é. Porquê? Porque são perfis de países e de sociedades e de histórias muito diferentes da nossa. Se vai visitar um país muçulmano não é a mesma coisa que ir visitar a Alemanha ou visitar Portugal ou Espanha.

Então, a Turquia não é nosso concorrente do seu ponto de vista?
Eu acho que não. Além do facto de a Turkish Airlines ter feito um trabalho extraordinário nesses últimos anos. Acho que são diferentes a um ponto em que essa diferença já não os posiciona no mesmo tipo de turismo que o nosso.

Mas uma Lufthansa ou uma Air France KLM ou uma IAG não podem ter mais do que um hub? Um mais pequeno, regional, e manter o hub de Lisboa?
Tecnicamente, talvez. Eu saí deste país aos 16 anos e regressei aos 66. Portanto, trabalhei 50 anos para empresas estrangeiras, e nomeadamente francesas. O que é difícil de perceber a partir daqui é a maneira como nós somos vistos pelo norte da Europa. Eu não quero faltar ao respeito a ninguém, mas nós somos vistos como um país do sul. E portanto, não pensem um só segundo, que a nível de direção, de gestores e tudo isso, que as nossas equipas vão ter uma palavra a dizer. Não pensem um só segundo nisso. Isso não vai acontecer.

O seu caso não desmente isso? É português e chegou à presidência do maior grupo de construção automóvel da Europa.
Por essa razão é que eu estou aqui para fazer esta recomendação. Porque eu sei pelo que passei e o que é que eu tive de fazer para lá chegar e quantas bofetadas é que levei na cara e quantos socos é que levei no estômago, eu sei isso tudo.

Como a corrida de Carlos Tavares na Stellantis chegou ao fim. “Quando perdemos o controlo do veículo não digam que é por culpa da mecânica”

Por ser português ou por não ser do norte da Europa?
Por não ser do país que era o dono da empresa. Portanto, eu acho que essa história do hub não tem realidade. Pode demorar um ano, três anos, cinco anos, dez anos, mas acontece. Volta e meia, aquilo (o hub) vai virar para o país, para o turismo do país ao qual pertence a empresa que tomar o controlo da TAP.

Mesmo que a manutenção do hub esteja blindada num contrato parassocial ou contrato de privatização?
É uma boa resposta, mas o problema que temos é que ninguém lê os contratos.

Os contratos são para cumprir à partida.
Sim, mas ninguém os lê. E portanto, eu sei perfeitamente pôr lá uma cláusula que ninguém vai ver, que sob um certo número de condições, abre a porta.

Mas o Estado tem consultores jurídicos que supostamente têm que negociar isso em nome do Estado. Não acha que o Estado português tem capacidade para se defender desse risco?
Eu acho que não, por uma razão muito simples. Um consultor jurídico, o que é que ele arrisca? O seu emprego. A empresa de consultoria que der o mau conselho, o que é que ela arrisca? A falência e a perda do seu capital social. Eu peço-lhe muita desculpa, mas isso é nada. Isso é nada em relação ao tamanho do problema que estamos a criar.

Para isso os contratos não servem para nada, não?
Têm de ser lidos pelos políticos.

Acha que eles não vão ler?
Claro que não. Pergunte-lhes. Sabe quantas centenas de páginas é que este contrato vai ter? Diga lá um número.

Acho que milhares com anexos.
Exatamente. Acha que o primeiro-ministro, ou o ministro, ou mesmo os chefes de gabinete vão ler estes contratos? Nem pensar nisso.

Mas os assessores jurídicos vão.
Sim, mas o que é que eles arriscam? O que é que eles arriscam? Os ingleses chamam a isso o skin in the game. Eles (os assessores) não têm a pele lá dentro, porque a empresa não é deles. Eles estão empregados numa empresa de consultoria e volta e meia chega um sujeito mais esperto do lado de lá que põe uma cláusula assim, sob condição e essa condição nunca vai acontecer. Pois, só que não acontece hoje, mas acontece daqui a 5 anos ou daqui a 10 anos.

Foi isso que aconteceu na primeira privatização da TAP e com os acordos feitos (pelos dois governos) com David Neeleman?
É possível, mas não faço a mínima ideia. O que sei, por ter ocupado cargos de responsabilidade em que há muita pressão do tempo — e não é uma crítica, é apenas uma observação —  é que os responsáveis políticos não têm tempo para ler isso tudo. Humanamente é normal que eles não possam ler. Portanto, o que é que eles vão fazer? Vão delegar em pessoas da sua confiança. Eu tinha uma regra de delegação na Stellantis. Dava delegação a um dos meus colaboradores com proibição de subdelegação. Ou seja, eu dou-lhe a delegação a si, porque tenho confiança em si. A senhora pode ter confiança numa outra pessoa, mas eu não autorizava a subdelegação. Esta cascata de subdelegações chega ao fim e acaba em quem? Acaba em pessoas que têm menos skin in the game, estão menos atentas, menos focadas na dimensão estratégica do que estão a discutir.

Vamos colocar esse cenário em que Lisboa deixava de ter um hub. Qual era o risco?
Menos criação de riqueza, salários mais baixos, mais miséria. O hub é atrair para os nossos países.

Mas estão de passagem. As pessoas não ficam cá.
É verdade, mas gastam cá o dinheiro. E nós sabemos que o turismo que chega de avião tem um poder económico geralmente mais elevado que o turismo que não chega de avião. Acho que o nosso interesse, com obviamente as limitações que nós sabemos do turismo de massa, é atrair para o nosso país pessoas com poder económico que vão criar mais riqueza. Nós precisamos criar mais riqueza.

Já referiu o Médio Oriente e a Turquia. Que outras regiões é que não seriam concorrentes e poderiam ser bons parceiros para a TAP?
Acho que é uma questão de segmentação do turismo. Ou seja, nós podemos ver quais são as origens dos turistas que vêm para a Europa, considerar que dentro da Europa, se estiver nos Estados Unidos eles sabem mais ou menos onde é que é a Europa, mas para eles é tudo mais ou menos igual. Seja Portugal, Espanha, França, Itália, é tudo igual, aquilo é a Europa. Portanto, há uma segmentação dos que vão para a Europa, dos que vão para o Médio Oriente, dos que vão para a América Latina, dos que vão para a África, ou dos que vão para a Ásia. A partir daí é fácil identificarmos as zonas dentro das quais há transportadoras aéreas com as quais podemos ter uma parceria. América Latina, Estados Unidos, Médio Oriente.

E o Extremo Oriente?
Claro.

Portanto, tudo menos a Europa?
Eu não acredito que, se a TAP vier a estar nas mãos de uma empresa europeia, não haja consequências para o turismo. Seria uma perda de oportunidade em termos de criação de riqueza. Depois há uma segunda dimensão, que também é social.
Estamos aflitíssimos com o facto dos nossos jovens se irem embora. Qual é a mensagem que estamos a dar? Vocês são bons engenheiros, são bons doutores e advogados, mas não são bons ao ponto de poderem gerir a TAP um dia. Eu acho que isso é um problema. Acho que temos que dar uma mensagem de que uma empresa grande em Portugal pode ser gerida por portugueses sem que essa empresa seja necessariamente uma sucursal de uma empresa estrangeira. Estamos a dar a impressão que, quando há problemas que a gente não sabe resolver, porque é tóxico, a única maneira de resolver o problema, é pôr nas mãos dos estrangeiros, para fazerem a limpeza que nós não somos capazes de fazer. Porquê? Porque há um ónus político para o fazer. Obviamente. Isso é uma má mensagem para os jovens. Os jovens têm que se responsabilizar, têm a sua formação, um curso superior. Vai ter um salário melhor, mas acautele-se. Mais responsabilidade é mais stress, é mais pressão, é mais responsabilidade.

Fazer proposta para a SATA depende do acordo com sindicados

Como é que aparece o seu interesse na SATA e isso tem a ver com a TAP? Era uma espécie de teste?
É uma oportunidade totalmente independente, não se enquadra numa estratégia da TAP. Porque, como eu disse, acho que chegámos todos à conclusão que a TAP é um ativo tóxico, e, portanto, é melhor deixar.

A SATA não é um ativo tóxico à escala dos Açores?
Certo, mas é um décimo da TAP. É a grande diferença. O consórcio (candidato à compra da Azores Airlines, empresa dos voos intercontinentais da SATA) foi alargado. Porquê que o consórcio foi alargado? Porque volta e meia o governo decidiu multiplicar por três o preço.

Vai em quanto?
Vai em 15 milhões de euros.

Mas com obrigação de recapitalizar a companhia?
Qualquer pessoa que tente comprar, a única obrigação que tem é reconstruí-la. A SATA (Azores Airlines) está totalmente desconstruída. E há números que eu não quero divulgar hoje, mas que são de uma gravidade tal que se compreende bem que a empresa precisa. A situação tem três vertentes. Tem uma vertente financeira, em que há um passivo muito grande do que se foi acumulando, e que obviamente foi pago pelos impostos dos portugueses. Ninguém vai ficar com aquela empresa se for com uma mochila cheia de passivo. Isso é óbvio. É uma questão de higiene negocial. Segundo ponto é que a transação da SATA não tem interesse se não for precedida por uma mudança de modelo de negócio.

Que modelo de negócio é que deveria existir?
A empresa tem de ter um modelo de negócio em que as rotas que são operadas são rotas rentáveis e que os custos que são assumidos são custos competitivos comparando com as outras empresas. E portanto a reconstrução do modelo de negócio da SATA só faz sentido se o fizermos com os empregados.

E vocês tentaram negociar e a coisa não correu muito bem com o sindicato dos pilotos, o SPAC…
Estamos a tentar fazer neste momento. Os pilotos têm um grande poder porque os aviões precisam de pilotos. Até agora têm precisado de pilotos.

Ainda estão a conversar?
Claro que estamos. A segunda dimensão é que nós não queremos fazer ou tentar fazer uma mudança de modelo de negócio que não seja com os empregados. Porque no consórcio somos todos experientes. Sabemos que não se faz contra os empregados, faz-se com os empregados.

E também querem dar uma participação aos empregados da SATA de 20%?
Isso não está definido ainda, mas vai haver, de certeza. O que é importante nesta abordagem é que ninguém está interessado na transação da SATA se não houver uma mudança do modelo de negócio que torne a transação credível. E para que essa mudança possa acontecer temos que ter uma mochila que não está carregada de passivo e fazer isto com os empregados.

Neste momento o que é que falta, que condição falta reunir para fazerem uma proposta?
Acordo com os sindicatos.

O Governo Regional vai assumir o passivo?
Eles é que vão responder a essa pergunta. Nós temos agora a possibilidade de fazer uma proposta. Isto é um processo juridicamente muito enquadrado. Houve dois candidatos ao concurso. Depois dessa primeira etapa do concurso, o preço foi multiplicado por três. E obviamente isso abriu a possibilidade de reforçar o consórcio (com a entrada de Carlos Tavares e outros parceiros) para fazer face a esse preço.

O peso da SATA nos Açores ainda é maior que o da TAP em Portugal…
Sim, tem essa dimensão estratégica para os Açores e também emocional para a sociedade açoriana. Isso é mais uma razão pela qual nós só queremos agir e fazemos de boa fé e com aquilo que aprendemos ao longo da vida se for com os empregados. Não queremos um negócio da SATA que não se faça com os empregados. Ou seja, temos de ter uma compreensão partilhada dos problemas e pode haver uma certa similitude com a TAP em certos casos. Temos tido muitas discussões com todos os representantes dos empregados. E se conseguirmos partilhar uma visão idêntica do diagnóstico e do que se pode fazer para corrigir, nesse caso a transação faz sentido. Mas se não podermos partilhar essa visão comum, não vale a pena a gente tentar fazer alguma coisa.

Quem somos o nós, para além do eng. Carlos Tavares?
Somos três. O Tiago Raiano e o Paulo Pereira e eu. Somos uma equipa.

Mas também há empresas do setor do turismo envolvidos no consórcio, certo?
A cabeça é a MS Tour, que é uma empresa de turismo.

É o mesmo modelo que está a defender para a TAP… 
Sim, eu tenho estado a trabalhar no transporte aéreo há 10 meses e tenho aprendido muito, mas tenho passado muitas horas a trabalhar.

O que é que o surpreendeu mais no transporte aéreo em Portugal?
A vulnerabilidade. É muito vulnerável.

Mas isso não é diferente de Portugal e dos outros países?
Não, claro que não é. Há um ponto que me irrita um pouco. Temos esta falta de confiança naquilo que podemos fazer nós. Eu trabalhei com dirigentes do mundo inteiro, e com políticos e com economistas e tudo isso. Nós é que estamos a limitar a nossa própria capacidade. Agora, temos uma sociedade que não está responsabilizada. A irresponsabilidade individual desta sociedade é um grande perigo para Portugal. Se tiver uma situação profissional em que uma coisa que correu menos bem — só quando se fazem coisas é que eventualmente estas podem correr menos bem. Começar por dizer — ‘talvez a gente pudesse ter feito desta maneira’ —  mas não consegue acabar a frase porque já a pessoa com quem está a falar lhe está a dizer: ‘isso não é comigo, é com o outro. Isto não é a minha culpa, é a culpa do outro’. Esta falta de responsabilidade individual está a limitar o potencial do país e como consequência está a tornar a vida das pessoas mais miserável.

Voltando à SATA. É possível a partir dos Açores construir uma operação internacional rentável?
Com certeza que sim. Já chegámos a essa conclusão e simplesmente estudando o caso, se for a olhar para as rotas que são rentáveis, as que não são rentáveis.

Concorrendo com as low cost que têm estado a entrar nos Açores em força?
Aliás, as low cost são uma questão muito interessante. O que é que aconteceu com as low cost ao cabo dos últimos 25 anos? Começaram por praticar tarifas muito baixas em que perderam dinheiro vários anos. Mataram as outras empresas e agora praticam os preços das outras empresas. Com menos serviço. Eu vivi esse período tudo. Porque infelizmente fui um utilizador muito assíduo de aviões.

As outras empresas também baixaram os preços para os níveis das low cost.
Exatamente. É assim que a gente constrói a indústria dos 5% e que tudo fica preso por um fio. Porque é uma indústria de 5% muito vulnerável a tudo o que é fator externo.

Mas nas low cost a margem não é maior?
Não, de vez em quando aparece uma empresa a fazer 10 durante um ano. Depois seguem-se 2 ou 3 anos a zero, ou ao menos qualquer coisa. Num período de 10 anos é uma empresa de 5%. É uma indústria de 5%.

É possível colocar a SATA Internacional dentro desses 5%?
Sim, se tiver custos competitivos que não tem hoje, se escolher as rotas de maneira inteligente, se tiver uma gestão operacional protegida de interferência política, claro que pode.

Quando têm de apresentar uma proposta?
O presidente do júri é que manda. Ou não fazemos proposta, ou fazemos uma proposta dentro dessa data. Até agora, estamos a estudar o caso. O que é importante é explicar as diferenças entre 2024 e 2022. O princípio do processo foi em 2022 e desde 2024, aquilo tem estado a afundar fortemente.

O presidente da SATA em 2022 era Luís Rodrigues, que depois foi para a presidência da TAP…
Eu acho que o período do CEO (presidente executivo) Luís Rodrigues foi um período positivo, em que aquilo começou a andar na boa direção. Depois ele foi para a TAP.

E isso prejudicou o rumo da SATA?
Prejudicou. O que está à vista hoje é que os resultados de 2024 são bem piores de 2022. E estamos perante esta situação. Os ingleses chamam isto de falling knife, apanhar uma faca que está a cair. Pode cortar a mão. Estamos a tentar, a todo o custo, compreender a que velocidade aquilo está a cair, para poder apanhar a faca. E depois temos que decidir se fazemos uma proposta ou não. Obviamente que essa decisão será em função da data que for imposta pelo presidente do júri. Neste momento, o ponto mais delicado é termos um acordo com os sindicatos, nomeadamente com o sindicato dos pilotos, que é um deles, não é o único, temos outros sindicatos com quem estamos a discutir. Aliás, eles têm sido até muito transparentes, porque têm uma visão muito fina do que se está a passar lá dentro.

TAP fora dos planos de Carlos Tavares

Voltando à TAP, se aparecer uma companhia internacional não-europeia interessada e o contactar, estaria disponível para olhar para essa possibilidade?
A minha atitude nos últimos 50 anos é ‘We are open for business’, portanto estamos sempre prontos a discutir qualquer negócio que aparecer, podemos dizer que sim ou que não, mas não fechamos a porta a ninguém e, sobretudo, a nada. A SATA é um caso interessante porque não é um problema de financiamento. É um problema de funcionamento, de operação. Depois de termos estudado chegamos a um ponto em que temos, talvez, a falta de humildade de pensar que podemos endireitar. Pode ser uma arrogância da nossa parte. E se houver um segundo Covid, vamos ter um problema como os outros. Mas, se isso não acontecer, se os nossos líderes políticos nos fizerem a gentileza de nos oferecer um pouco de estabilidade, talvez este trabalho se faça, porque sabemos que as alavancas disponíveis para o fazer estão lá,.  Agora, não fazemos isto contra os empregados, fazemos isto com os empregados, se eles quiserem.

No caso em concreto da TAP, já tinha o consórcio pensado ou pré-formado?
Não, isso pode lhe parecer surpreendente, mas quando falei sobre o facto de que havia uma solução para a TAP,  foi uma expressão gratuita da minha parte, e bem intencionada, para dizer ‘eu acho que isto não devia ser uma novela brasileira todos os dias’. Acho que isto podia ser gerido com um conselho de administração que não deixa os acionistas interferirem com a gestão.

Está afastado completamente do dossiê TAP?
Exatamente.

Mesmo que houvesse uma tal companhia, da Ásia ou americana, que o contactasse…
We are open for business. Eu acho que é uma atitude na vida que é uma atitude de curiosidade, não é? A TAP era interessante porque era um problema do país inteiro. E é um problema estratégico que afeta muitas pessoas neste país. E, portanto, eu acho que não se pode tratar esta questão com ligeireza. E, de uma certa maneira, os meios de comunicação social têm uma responsabilidade que é de elevar o debate.

Acha que o governo de António Costa fez bem em meter lá o dinheiro e salvar a TAP?
Acho que sim. Não havia razão para que Portugal sacrificasse a TAP num período de Covid enquanto os outros não sacrificaram a Air France ou a Lufthansa ou uma outra empresa. Agora, se conseguirmos guardar o controlo com um pacto de acionistas portugueses em que não se perde o controle da ferramenta, muito bem. Se conseguirmos ter uma paz social baseada no interesse de cada empregado em proteger a empresa que também é a sua, muito bem. Acho também que os empresários do turismo têm que estar lá dentro. Se ficarem fora depois no dia em que houver um problema cá fora não se venham queixar.

Sem a TAP e imaginando que vai entrar na SATA, vai ficar empenhado na SATA? Vai ser acionista ou administrador?
Já não quero nenhuma posição de CEO. A data de validade já passou. Mas ser acionista é possível e presidente do conselho de administração também é possível. O que a SATA tem de interessante é que é pequena. 400 milhões de receita, 10 aviões, 1,5 milhões de passageiros, um hub em Ponta Delgada. É uma empresa que se pode endireitar, porque tem uma dimensão humana. Eu acho isso interessante. Os Açores são uma plataforma no meio do Oceano Atlântico, tem uma capacidade estratégica em voar para as Américas e voar para a Europa com aviões single-ailed (modelos apenas um corredor).

Podia ser um hub entre a Europa e os Estados Unidos.
É uma plataforma, é um porta-aviões no meio do Oceano. E, portanto, isso tem interesse. Agora, o ponto essencial é, se há entendimento com os sindicatos, a gente faz juntos. Se não há entendimento com os sindicatos, a gente não vai fazer contra eles.

É uma linha vermelha ter acordo com os sindicatos.
É uma questão de bom senso. Não se pode mudar o modelo de negócio de uma empresa em dificuldade se os empregados não tiverem de acordo. O que quer dizer que se os empregados não quiserem salvar a sua própria empresa também têm a capacidade, a autoridade, para destruir a sua própria empresa. Tem esse poder.

Se ficar só com a SATA e não com a TAP, tem outros planos para investir em Portugal? 
Se eu lhe falasse dos meus outros negócios em Portugal, precisávamos de uma outra entrevista. Para além da hotelaria, viticultura, sapatos desportivos, automóveis. Muitas das empresas estão criadas e outras estão em criação.

Já nos contou antes da entrevista que fez um negócio de vinhos para a China.
Sim, comecei a exportar o meu Porto Amalho para a China. Tive sete meses de burocracia, que é um cancro do país Portugal, é a burocracia que nos está a comer isto por dentro, que é uma desgraça horrível. Mas lá conseguimos. Quando eu falo com os jovens portugueses, volta e meia a conversa é sobre os salários baixos. Eu digo-lhes sempre, mas vocês não trabalham. E eles ficam extremamente irritados comigo. Eu digo-lhes, ‘se vocês acharem que estão a trabalhar muito, muito, muito, provavelmente estão a trabalhar por volta de 10 horas por dia’, o que já é muito, eu reconheço, talvez até demais. Mas, nessas 10 horas, há 3 horas de criação de valor e 7 horas de burocracia, tecnocracia, a combater ventos contrários. Imaginem um só segundo que vocês invertem esses dois fatores. Em vez de fazer 3 horas de criativo, 7 horas de burocracia, façam 3 horas de burocracia, 7 horas de…

Mas isso depende do gestor? Não depende mais das regras criadas?
Não podemos dizer que é culpa do Governo, porque isso existe nas empresas grandes. Eu posso testemunhar isso, porque tinha lá muita burocracia dentro da minha própria empresa (a Stellantis) e que eu tentava combater. Se a gente não trata desse problema de burocracia, posso-lhe garantir que vamos à miséria, porque estamos a consumir toda a nossa energia, toda a nossa criatividade, toda a nossa capacidade a combater ventos contrários, a combater papéis e burocracia. Isso, para mim, é o problema número 1 do país. É o facto de estarmos a utilizar muitas horas de trabalho em atividades que não criam valor. E eu acho que é uma das razões pelas quais os nossos jovens se vão embora.
Deveríamos dizer aos jovens fiquem aqui, criem empresas, criem valor. Eu quero que vocês fiquem ricos. Mas fiquem aqui, porque nós precisamos de vocês. Como é que vai ser este país só com pessoas idosas daqui a 10 anos? Temos que criar mais valor. Pode ser a natalidade, a imigração, os salários, a burocracia, temos que criar mais riqueza. O milagre português é termos 1% de crescimento nestas condições. É um milagre. Nós devíamos estar com 5% ou 6% de crescimento, não a 1%. Mas é tudo comido por esta burocracia, esta tecnocracia que temos à nossa frente. As pessoas ficam exaustas. As que não querem ficar exaustas vão-se embora. Nós temos que quebrar isto. Isto vai acabar na miséria.