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José Neves é o fundador e presidente executivo da Farfetch

IGOR MARTINS/OBSERVADOR

José Neves é o fundador e presidente executivo da Farfetch

IGOR MARTINS/OBSERVADOR

José Neves, líder da Farfetch, aposta em chegar aos 300 mil milhões: "Temos de aprender com a China"

Os exemplos da China e Suécia, dicas para Portugal enfrentar a crise e nada de ambições espaciais como as de Bezos. Entrevista a José Neves, que quer chegar ao negócio de 300 mil milhões.

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José Neves, o presidente executivo e fundador da Farfetch, plataforma de moda de luxo e o primeiro unicórnio (avaliada em mais mil milhões de dólares) com ADN português, é direto: “Apesar do sistema político chinês e de certos valores da sociedade chinesa, temos a aprender com a China”. Ou seja, Portugal tem de olhar para fora. Só a China? Não, também os “países escandinavos, principalmente a Suécia”.

O empreendedor falou com o Observador no final da apresentação do Fuse Valley, o “vale tecnológico” de 24 edifícios que vai criar em Matosinhos até 2025. Este projeto, feito em parceria com o Castro Group e com o selo do arquiteto Bjarke Ingels, põe José Neves a olhar de forma otimista para Portugal, mas deixa dicas: “Temos de produzir mais volume de talento nas áreas de que as empresas precisam”.

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Com 13 escritórios em todo o mundo — sendo que a China é “um grande mercado” –, o empreendedor quer fazer parte da viragem económica que a pandemia de Covid-19 criou, mas considera que é preciso fazer mudanças: “Não se trata apenas de produzir riqueza, trata-se também de a distribuir equitativamente”, explica.

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Estas ambições e o crescimento da Farfetch têm-no tornado um concorrente de peso da Amazon. Entre risos, ainda tem tempo para assumir que, apesar de ter querido ser astronauta quando era criança, não tem as ambições espaciais excêntricas de Jeff Bezos (dono da Amazon): “Só vou ao espaço como turista quando já muita gente tiver ido”.

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IGOR MARTINS/OBSERVADOR

Que bons exemplos no estrangeiro é que Portugal poderia estar a usar para dinamizar o seu ecossistema, tanto das startups como das maiores empresas?
Penso que a Suécia é talvez o melhor exemplo. Os escadinavos em geral, mas a Suécia em particular. Um país também sem recursos naturais — ao contrário da Noruega, que tem muitos –, um país periférico também, um país pequeno com mais ou menos a mesma população de Portugal, conseguiu um nível de desenvolvimento humano que, se não está sempre no topo, está no top cinco consistentemente. E não é só um nível de desenvolvimento económico, é um nível de desenvolvimento humano, porque inclui o nível de desenvolvimento social.

Isto é muito importante: não se trata apenas de produzir riqueza, trata-se também de a distribuir equitativamente e de garantirmos que todas as pessoas que querem trabalhar e desenvolver as suas capacidades e os seus talentos naturais têm a oportunidade de o fazer. É um país para o qual olhamos muito. Por exemplo, o projeto 29K, que lançámos no campo da saúde mental, foi em parceria com uma fundação sueca, a Karolinska Foundation. Convidei o fundador da Skype, o Niklas Zennström, para falar num dos  eventos da fundação precisamente para trazer esse exemplo da Suécia. É algo que podemos copiar sem vergonha.

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Que outras oportunidades podíamos copiar? 
Todos os países têm coisas boas. Nós também, em Portugal. Estou maravilhado e super orgulhoso como português da resposta à pandemia que Portugal tem tido. A nível de vacinação estamos no topo. Há uns meses estávamos atrás. Isso prova que, quando existe liderança e um movimento cívico — isto também depende das pessoas e da resposta da população –, conseguimos fazer coisas que são das melhores práticas a nível mundial. Depois outros devem vir e copiar aquilo que fazemos também.

Temos que ter uma mentalidade aberta quando há portugueses a fazer coisas bem feitas e não achar que calhou bem ou que foi sorte ou outra situação qualquer. Quando fazemos bem as coisas, reconhecermos isso. É assim que as boas equipas de futebol funcionam: quando têm vitórias, reconhecem-nas e celebram-nas.

"Penso também que temos de ter uma mentalidade aberta quando há portugueses a fazer coisas bem feitas e não achar que calhou bem ou que foi sorte ou outra situação qualquer"

Temos de ser abertos o suficiente para aprender com qualquer outro país do mundo, inclusivamente países que (pausa)… Por exemplo, digo muito que temos de aprender com a China apesar de o sistema político chinês e de certos valores da sociedade chinesa não serem partilhados por nós. Mas temos muito a aprender com eles e é preciso ter a humildade de aprender.

Como estamos a ver com o caso da Evergrande, o crescimento da China a que estamos habituados pode não continuar. Estão atentos a isso? É o maior risco para o vosso crescimento? Se não for, qual é que é o maior risco para o crescimento da Farfetch?
Estamos atentos, mas penso que não há risco sistémico com a falência da Evergrande. É uma das virtudes do governo chinês. É um sistema económico altamente regulado e com um controlo governamental muito forte. Agora, pode existir um impacto no sentimento dos consumidores. Vamos ver. Mas isso são questões de curto prazo.

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A China já é um grande mercado para nós, vai continuar a ser um grande mercado e vai continuar o seu caminho — já é uma das maiores economias mundiais — para, quem sabe, no futuro, ser a maior economia mundial. Não tenho dúvidas nenhumas disso. Portanto, pode haver uns bumps along the road [solavancos no caminho], mas é só isso.

Portugal está nesse momento num momento crucial, mas o Fuse Valley mostra que a economia poderá estar a abrir e que continuam a nascer projetos. Como é que, como país, podemos recuperar da crise provocada pela pandemia?
É algo ligado ao trabalho na minha fundação: temos de nos tornar numa sociedade de conhecimento. No caso económico, e porque a pergunta é mais para a vertente económica, falo de uma economia voltada para propriedade intelectual. Se virmos quais é que são as empresas mais valiosas do mundo, todas são tecnológicas e estão ligadas à propriedade intelectual. Mas mesmo outras empresas — estamos a falar das grandes marcas, no caso da indústria do luxo –, também se fala em propriedade intelectual.

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As marcas, o design, os produtos, o savoir-faire [saber fazer] no caso dos relógios suíços por exemplo, estamos sempre a falar de propriedade intelectual. Ou seja, é no conhecimento que os seres humanos criam valor. Temos de mudar o paradigma económico, que é um paradigma económico do passado, muito voltado para a fisicalidade das coisas, para um paradigma económico voltado para a imaterialidade das coisas. Penso que vai ser por aí.

"Temos de mudar o paradigma económico, que é um paradigma económico do passado, muito voltado para a fisicalidade das coisas, para um paradigma económico voltado para a imaterialidade das coisas"

Há muitos exemplos disso em Portugal. Temos, por exemplo, a Outsystems, a Feedzai, a Talkdesk. Temos um setor de startups fantástico. Também há muitos exemplos de inovação nas empresas mais tradicionais e maiores, que estão a inovar e a fazer coisas revolucionárias a nível internacional nos seus setores. Por outras palavras, isto não é só para as digitais, é para qualquer empresa. Acho que Portugal vai ter de dar essa sacudidela no seu paradigma. Isso implicará um esforço de toda a sociedade. Um esforço no reskill [requaliflicação], no upskill [melhoria de qualificações] e nos portugueses. Penso que é por aí o caminho e que a pandemia nos vai obrigar a isso.

São esses os principais impedimentos para uma empresa em Portugal?
Penso que sim. Temos excelentes infraestruturas, temos excelente talento, mas não no volume suficiente. Temos muita qualidade, mas não temos profundidade. Por exemplo, a nível de engenharia de sistemas, data science, cibersegurança, é impossível encontrar. Ou seja, existe pleno emprego, existe mais procura do que oferta a nível de emprego nessas áreas. As pessoas que saem formadas saem muito bem formadas. Temos de dar crédito às universidades portuguesas, maioritariamente públicas, pelo excelente trabalho que têm feito. Agora, não é suficiente. Temos de produzir mais volume de talento nas áreas de que as empresas precisam e de que as cidades e as economias do futuro vão precisar.

A Farfetch tem 13 escritórios em todo o mundo

IGOR MARTINS/OBSERVADOR

Segundo um estudo sobre empresas de bens de luxo, incluindo as que não têm componente online, da Global Industry Analysts, de maio deste ano, esta indústria vai valer cerca de 300 mil milhões de dólares em 2026. Como é que a Farfetch se vai posicionar neste mundo? Por outras palavras, quanto deste mercado é que vai ser da Farfetch?
Esse número de 300 mil milhões de dólares é um número em que acreditamos também. Não se sabe quanto disso é que vai ser digital e quanto é que vai ser em lojas físicas. Os números apontam para 35% online e, portanto, 65% offline. Dos 35% estamos a falar de uma oportunidade de 100 mil milhões de dólares e temos uma ambição de ser líderes de mercado. Além disso, também temos ambições no campo das lojas físicas. Desde 2015 que temos investido na store of the future [loja do futuro]. Chamamos a essa estratégia luxury new retail [novo retalho de luxo].

Temos uma parceria com a Channel em que estamos a digitalizar as suas lojas físicas. Já estão todas as de Paris digitalizadas, outras em França e vamos agora alargar a outros escritórios. Relançámos a loja Browns em Londres com uma experiência física e digital totalmente integrada. Portanto, vamos jogar nos 300 mil milhões. Não vamos jogar apenas — e “apenas” é um grande apenas — nos 100 mil milhões que será o comércio online de luxo, mas nos 300 mil milhões. Penso que é uma posição muito única. Somos realmente a única empresa com vertente tecnológica. Os nossos concorrentes são retalhistas. São department stores e nós temos esse ADN tecnológico. É um momento de grande entusiasmo para nós porque é um momento em que vemos que há uma aceleração dessa nossa missão.

O Jeff Bezos da Amazon já foi espaço. O José Neves tem a Amazon dos bens de luxo. Também está a pensar ir ao espaço?
(Risos) Só vou ao espaço como turista quando já muita gente tiver ido, quando os preços estiverem mais moderados e quando a segurança estiver garantida. Mas quem sabe. Quando era criança queria ser astronauta. Assim que as coisas estiverem bem assentes e os impactos bem entendidos do que é que isso significa, depois pensa-se nisso. Não é uma prioridade (mais risos).

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