“Como é que estamos aqui, enquanto empresa relevante e consequente, numa indústria que não respeita a tradição?” A pergunta foi deixada pelo CEO da Microsoft, Satya Nadella, em julho, em jeito de arranque das comemorações dos 50 anos, que se assinalam esta sexta-feira, 4 de abril.

Passou metade de um século desde que Bill Gates e Paul Allen transformaram em empresa o que mais tempo lhes consumia: a criação de programas para computador, numa altura em que o software era um conceito abstrato. A 4 de abril de 1975, a dupla de amigos, que se conheceu ainda na adolescência, assentou o plano de negócios da então Micro-Soft em sete páginas de papel de fotocópia.

Muito mudou desde os tempos onde tudo começou no pequeno escritório em Albuquerque, no Novo México. A Microsoft tornou-se uma gigante mundial de tecnologia; Gates deixou de ser CEO em 2000; e Allen, que já estava longe dos destinos da Microsoft desde 1983, morreu em 2018, aos 65 anos.

Morreu Paul Allen, um dos co-fundadores da Microsoft

O software marcou as primeiras décadas da empresa, que evoluiu do MS-DOS até ao Windows, o sistema operativo com a maior quota do mundo — representa 72% do mercado em março (dados Statista). Mas há muito que já não é a única fonte de receitas. A Microsoft tem o seu próprio hardware, com a linha Surface; está na área dos jogos, tanto com a consola Xbox como a controlar a gigante Activision Blizzard; e tem um pé até nas redes sociais, através do LinkedIn. Na vertente empresarial, concorre com outras gigantes na computação cloud. E, nos últimos anos, fez uma aposta arriscada no laboratório de investigação de inteligência artificial (IA) OpenAI, que passou a alavancar uma boa parte da sua estratégia.

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É por isso que Steve Blank, professor de tecnologia e inovação em Stanford e o “pai do empreendedorismo moderno”, não fala numa Microsoft única, mas sim em “três Microsoft”, explica em vídeochamada com o Observador. Uma por cada um dos CEO em 50 anos. “Houve a era do Bill Gates e do computador pessoal [PC], a era de Steve Ballmer, quando se tornou irrelevante mesmo que tivesse muito dinheiro, e depois o renascimento da Microsoft com a liderança de Satya Nadella, quando adotaram a cloud“, resume.

“Uma pequena empresa que apostou contra a IBM e ganhou”

Os especialistas ouvidos pelo Observador não têm dúvidas em assinalar o momento chave que fez a empresa de Gates e Allen descolar: o contrato com a IBM em 1980. O acordo implicava licenciar o MS-DOS, o sistema operativo feito pela Microsoft, à então gigante dos computadores. “É um movimento brilhante”, resume ao Observador Ben Wood, analista-chefe e diretor de marketing da consultora britânica CCS Insight.

“A Microsoft mostrou o valor que deveria ser atribuído ao software — o que era bastante difícil. As pessoas pensavam que o software era gratuito. Mas não. Havia um alto valor nessa área”, contextualiza. “Ao fazer um acordo com a IBM, que na altura era a plataforma dominante, e ao criar um sistema operativo licenciável, a Microsoft colocou-se numa posição em que se tornou o sistema dominante.”

O resultado foi diferente para a IBM, completa Steve Blank. “Foi uma oportunidade maravilhosa para a Microsoft e uma oportunidade completamente perdida para a IBM, porque não compreenderam que, ao permitirem à Microsoft revenderem o MS-DOS não o tornando exclusivo da IBM, estavam a criar uma empresa que se tornaria maior do que eles.” E nem foi preciso muito tempo, nota o professor de Stanford. “Em 1985, a Microsoft decidiu que a versão de software seguinte já não ia seguir os critérios da IBM.”

A passagem do tempo só reforçou a jogada da Microsoft. “O Windows tornou-se o standard e basicamente dominou o mundo, até agora”, diz Steve Blank. “É a história de como um miúdo se revoltou contra os pais”, graceja o professor. “Os pais, a IBM, deram negócio à [filha] Microsoft, ao adotar o MS-DOS, e depois decidem ir por caminhos diferentes.”

O novo sistema operativo da Microsoft fora dos critérios da IBM recebeu o nome Windows para refletir a forma como tudo estava organizado em pequenas janelas. “A piada é que os produtos da Microsoft não são bons até à terceira versão… O Windows 1 e 2 não eram muito bons”, graceja Steve Blank. “Mas movimentaram-se e muito mais depressa do que a IBM.”

Em 1989, Gates toma mais uma decisão estratégica. “Já havia aplicações e pessoas a fazer processamento de texto, outras a fazer folhas de cálculo. Mas o ponto genial [da Microsoft] foi juntar tudo em algo chamado Microsoft Office. Quando começaram a vender as ferramentas todas juntas, agrupando ao sistema operativo, tornou-se o standard do mercado.” A Microsoft “não só era dona do sistema operativo, que era dominante, como também controlava as aplicações”. “Se se tinha um negócio era preciso ser compatível, no mínimo, com o Office. Basicamente, no século XX, era a plataforma na qual se construíram os negócios de computadores.”

A Microsoft e a Apple são contemporâneas — a dona do iPhone completará 50 anos em 2026. A relação entre Bill Gates e Steve Jobs teve altos e baixos ao longo das décadas. Mas, nos anos 80, o Macintosh era um dos computadores em que o Office estava disponível. “Foram dinâmicas muito interessantes”, nota o analista-chefe Ben Wood. “Eram arqui-rivais até certo ponto, mas trabalhavam juntos. Naquela altura em particular, Steve Jobs percebeu que, se não trabalhasse com a Microsoft, a Apple morreria.” Poucos anos depois, a relação azedou ao ponto de a Apple processar a Microsoft, alegando o roubo da interface do Macintosh, mas perdeu o processo.

“‘Um dia os anúncios da Microsoft vão estar na TV’. Rimo-nos porque realmente não dava para imaginar”

Os primeiros anos da Microsoft foram passados em Albuquerque, no Novo México, com uma equipa pequena a ter de fazer tudo. Andrea Lewis estava lá — fez parte do famoso grupo de 12 primeiros funcionários da tecnológica e ficou na emblemática fotografia de 1978, marcada pela estética da época, em que imperavam os cabelos compridos e as barbas densas.

Lewis trabalhava na MITS (Micro-Instrumentation and Telemetry Systems), em Albuquerque, a empresa que inventara o computador Altair e que foi a primeira cliente da Microsoft. “Conheci o Bill Gates e o Paul Allen quando foram mostrar a primeira versão da linguagem BASIC para o Altair”, recorda ao Observador. Paul Allen, o co-fundador da Microsoft, tinha sido contratado para diretor de software da MITS e quando terminava o dia de trabalho aparecia para dar algumas horas à Micro-Soft.

“Quando a MITS foi vendida, o Paul Allen [que já não estava na MITS] contactou-me para fazer o trabalho de escrita tecnológica e materiais promocionais para a Microsoft.” Não tinha qualquer ligação à área — é licenciada em biologia e química. “Era uma espécie de escritora natural e tive logo interesse pela tecnologia, isso ajudou.”

Aquela que foi a primeira responsável pela escrita técnica da Microsoft adaptou-se rapidamente à função, mas encontrar o espaço na empresa era difícil. “Ao início era desafiante: tudo na empresa era orientado para a escrita de código e a maioria dos programadores pensavam na ‘documentação’ a posterior.” Era uma indústria a dar os primeiros passos mas, gradualmente, a documentação “começou a ser mais respeitada”. Havia ainda outra questão: como é que se contrata alguém para uma profissão que “não era considerada uma carreira”? Com exceção de “locais como a Boeing”, a escrita técnica, no início dos anos 80, “não era uma carreira”. “Era difícil contratar escritores técnicos.”

Foi oficialmente contratada pela Microsoft em 1977. Era a única do grupo dos 12 que era original de Albuquerque. “Tinha 29 anos e precisava de um trabalho”, conta. “Gostava de trabalhar lá e ajudava o facto de ser workaholic.” As ligações entre os poucos trabalhadores estendiam-se a atividades fora do trabalho. E como era relação com os fundadores, que se tornaram multimilionários? “O Bill era exigente mas justo, o Paul era talvez mais jovial e informativo.” “Quando voltei à escola para aprender sobre computadores tive de ter aulas de cálculo, uma coisa para a qual não tenho aptidão. O Bill às vezes ajudava-me com os trabalhos de casa de cálculo.”

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Em 1979, a Microsoft saiu de Albuquerque — o clima era convidativo, mas era difícil atrair programadores para o Novo México. E, quando a empresa se mudou para Bellevue, no Estado de Washington, Lewis seguiu-a. Até que, numa “decisão difícil”, optou por sair em 1983. “Fui apanhada na armadilha familiar de uma empresa em rápido crescimento: tornei-me ‘automaticamente’ gestora das publicações técnicas e sem dar por isso já estava a gerir um departamento em vez de escrever.” Não era uma particular fã da gestão de equipas.

“Queria mesmo era escrever. Quando saí, rapidamente me tornei uma escritora técnica freelancer e a Microsoft era um dos meus maiores clientes, ainda ficámos com boas relações.” Além da escrita técnica, publicou ficção e co-fundou, já nos anos 90, a Hugo House, em Seattle, um espaço para fomentar o trabalho literário.

Quando saiu da empresa, admite, “já havia algumas pistas sobre aquilo em que a Microsoft se tornaria”. Mas nem sempre foi assim. “Um dos meus primeiros trabalhos era o de copy para anúncios e lembro-me de alguém dizer ‘um dia os anúncios da Microsoft vão estar na TV’ e rimo-nos todos, porque realmente não dava para imaginar.” Passados tantos anos continua atenta à empresa, mas confessa que parece “um pouco irreal ter trabalhado para uma gigante destas”.

Lewis podia não conseguir imaginar os anúncios, mas pouco mais de uma década após a sua saída da tecnológica, a profecia concretizou-se, com pompa e circunstância. Em 1995, para publicitar a novidade do Windows 95, Bill Gates fez uma aposta de milhões (literalmente). O botão ‘Start’, em português o conhecido Iniciar, era o ponto de destaque. Ao som do tema Start Me Up, dos Rolling Stones, a Microsoft queria mostrar o que é que o novo botão conseguia fazer.

O anúncio “Start Me Up”, do Windows 95

Durante anos não foi claro quantos milhões é que custou ter a autorização de Mick Jagger e companhia para o anúncio — foi a primeira vez que a banda deu luz verde a um uso para fins publicitários. Chegou a falar-se de 14 milhões de dólares mas, em 2011, um dos executivos envolvidos nas negociações apontou para um valor mais baixo: três milhões de dólares.

No livro Faça Refresh, de Satya Nadella, publicado em Portugal em 2018, não há detalhes sobre números, mas refere-se à decisão como “um tema musical pago a preço de ouro”. Na ótica de Nadella, foi com o Windows 95 que se abriu a porta a “lançamentos à meia-noite nas lojas e à histeria mediática”, ajudando “a criar uma moda de lançamentos de software cada vez maiores.”

O estilo aguerrido de Gates e um Windows 95 para as massas antecederam um processo antitrust

O lançamento do Windows 95 tinha guias de vídeo com estrelas de Hollywood, como Jennifer Aniston e Matthew Perry, na onda de popularidade gerada pela série Friends. “O Windows 95 foi uma revolução completa em termos de consumo do PC, de tornar o computador mais acessível para um mercado mais amplo. E isso foi algo muito, muito importante”, recorda Ben Wood, da CCS Insight. Foi um apelo às massas, nota o especialista da consultora britânica.

“A música escolhida, a campanha de lançamento, o posicionamento, ter porta-vozes para o consumidor a apoiar o lançamento do sistema operativo… Foi um momento enorme para a Microsoft. E, de uma forma algo discutível, também o momento que desencadeou desafios muito, muito sérios à volta da questão da concorrência. Porque [foi um lançamento] muito bem sucedido”, continua.

Em tempos, na sua vida de empreendedor, Steve Blank teve a Microsoft como concorrente. “Na altura eram concorrentes ilegais, vorazes e perversos para manter qualquer pessoa fora do seu espaço, eles e a Intel”, recorda. Usa a expressão “a família adota o comportamento do pai” para exemplificar como era uma empresa à imagem de Bill Gates. “Foi o Gates desde o dia um, mesmo na sua autobiografia dá para perceber como era tão apaixonado e irracional [em relação à empresa]”. O contexto empresarial dos EUA também ajudou, considera. “Se fosse em qualquer outro lado ele estaria na cadeia.” Blank considera que, na altura, a Microsoft “tipificou um ambiente em que não havia regras”. “[Pensavam que] ‘As regras eram para os outros. O que importa somos nós, a nossa quota de mercado e temos de ganhar’”. Até que chegou o processo judicial.

Em maio de 1998, no auge da popularidade, a Microsoft foi processada pelos EUA por alegadas práticas anticoncorrenciais com o sistema operativo. A ação levou Bill Gates a testemunhar em tribunal e mostrou uma personalidade ácida a defender a empresa. Dois anos depois, veio a decisão: o juiz Thomas Penfield Jackson ordena a separação das várias empresas da Microsoft. Após um recurso, já em 2001, a Microsoft chega a acordo com o Departamento de Justiça para pôr fim à disputa legal. Não foi separada. Para a história fica, no entanto, uma decisão de primeira instância com uma sentença de separação estrutural de uma empresa (a Google enfrenta agora disputa semelhante).

“Tiveram muita, muita sorte de não verem o negócio dividido. Deu-lhes margem para reiniciar, restabelecerem-se e continuarem o crescimento”, nota Ben Wood. “Foi um golpe de sorte para a Microsoft. Se a empresa tivesse sido separada, acho que estaríamos a ter uma conversa muito diferente hoje.”

Já Steve Blank tem uma visão diferente. “À distância, provavelmente, o processo foi tão eficaz como a cisão, porque modificou muito o comportamento da empresa.” E uma causa provável para “Gates decidir entregar as chaves do carro a Steve Ballmer”, equaciona Blank.

Os anos atribulados de Ballmer e a resposta demorada a um mercado em mudança

Steve Ballmer não foi dos primeiros funcionários da Microsoft, mas tinha uma proximidade especial com Gates, que conheceu em Harvard. Em 1980, o CEO foi recrutá-lo para ser o primeiro gestor de negócios da Microsoft. Em janeiro de 2000, quando o fundador da Microsoft decidiu sair do cargo, tornou-se o sucessor natural.

Se a era Gates foi de expansão agressiva, a de Ballmer foi de agitação. “Foi um período interessante, porque Ballmer deu mais lucro à empresa do que Gates, a nível de valor das ações, receitas, etc. No entanto, deixou passar todas as tendências tecnológicas do século XXI, porque veio de um mundo dos sistemas operativos, do Office”, resume Steve Blank.

Ben Wood, da CCS Insight, nota a clara tentativa de a Microsoft “começar a diversificar” o negócio após o processo em tribunal. Uma das primeiras apostas de Ballmer foi a Xbox, “uma tendência real de consumo”. Porém, na altura, “era uma coisa um pouco louca, porque a Sony era absolutamente dominante com a PlayStation”, reconhece. Mas a empresa tinha capacidade financeira para se estabelecer no mercado de plataformas de jogos.

Noutros campos, a estratégia de Ballmer não vingou. Por exemplo, em 2006, a resposta da Microsoft ao iPod, o Zune, não conseguiu captar a atenção. “Estavam realmente atrasados com o Zune”, reconhece Ben Wood, da CCS Insight. Mas há outro capítulo na história, nota. “O iPod nunca teria acontecido se a Apple não tivesse aberto o iTunes à Microsoft. (…) A ironia é que o iPod tornou-se um produto sensação porque foi alimentado pela popularidade do Windows, que era a forma que as pessoas tinham para passar música para o iPod.” E, depois, lembra, “foi o iPod que deu à Apple a margem para eventualmente criar o iPhone”.

Outra desilusão chegaria em 2007. O lançamento do Windows Vista foi arrasado pelo mercado, no mesmo ano em que a Apple ganhou força com o lançamento do seu primeiro smartphone. A reação de Steve Ballmer a desvalorizar o iPhone ficou para a posteridade: “500 dólares (…)?! É o telefone mais caro do mundo e nem sequer é apelativo para clientes empresariais, porque não tem um teclado, não pode ser uma máquina para o email”, afirmou numa entrevista. Era a época de domínio dos telefones da BlackBerry.

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A rivalidade da Microsoft com a Apple já vinha de trás, mas na altura estava ainda mais cimentada. A Apple não se coibiu de atacar o software da Microsoft na campanha publicitária “I’m a Mac, I’m a PC”. Os anúncios tornaram-se tão populares que o conceito foi usado até 2009.

Nos smartphones, há unanimidade na conclusão: a Microsoft perdeu a batalha e não apenas para a Apple. “Perderam completamente o mobile, foi um dos grandes passos em falso. Foram completamente condescendentes com o iPhone, condescendentes com o Android”, nota Ben Wood.

Quando a Microsoft tentou o mobile, com o Windows Phone, há muito que o comboio estava em andamento. E não foi por falta de trabalho, realça Steve Blank. “Não é como se os engenheiros da Microsoft não estivessem a trabalhar em grandes produtos móveis. É sobre a estratégia e sobre um modelo de negócio com Ballmer em que tudo tinha de estar ligado ao Windows e ao Office”, nota o professor. “Quando as empresas ficam muito grandes, às vezes a estratégia de crescimento torna-se desatualizada porque há disrupção de negócio e nem se apercebem. Foi isso que aconteceu à Microsoft.”

O golpe final para a estratégia mobile da empresa foi a aquisição da finlandesa Nokia, em 2013, por 7,2 mil milhões de dólares. Em tempos, foi a maior fabricante de telemóveis do mundo. “Foi uma decisão louca e uma espécie de terrível legado para Steve Ballmer, foi uma má decisão estratégica”, considera Ben Wood, que há anos acompanha o mercado de equipamentos móveis. Embora admita que a Microsoft “não investiu o que devia na Nokia”, também não havia “incentivos para que os programadores desenvolvessem aplicações para um terceiro sistema operativo móvel”, além do Android e do iOS. “A Microsoft teve de aceitar o facto de que não ia ser um grande player nos telemóveis.” A decisão de eliminar a divisão Windows Phone foi tomada em 2017.

Os altos e baixos da era Ballmer castigaram a reputação da empresa. “Houve o risco real de [a Microsoft] se tornar a nova IBM — uma empresa dominante, mas que não conseguiu acompanhar o paradigma tecnológico”, refere ao Observador Henrique Valente, analista da ActivTrades. “Se a Microsoft não tivesse feito a transição estratégica para a nuvem, teria continuado a ser relevante, mas provavelmente não seria a gigante que é hoje.” Porém, a empresa “nunca enfrentou uma verdadeira crise, pois foi sempre altamente lucrativa, mesmo quando se deparava com dificuldades em algumas áreas”.

Nadella, o terceiro CEO, fez “refresh” à cultura e abriu a porta do código

As críticas à liderança de Ballmer amontoavam-se. Até que, no verão de 2013, o gestor anunciou a intenção de se reformar ao fim de mais um ano. “Nunca há uma altura perfeita para este tipo de transição, mas agora é a altura certa.” O anúncio surpreendeu analistas e investidores, segundo artigos da altura, mas consolidou o que o mercado já antecipava: era mesmo preciso fazer ajustamentos. O preço das ações estava estagnado e a concorrência de empresas como a Amazon, Apple e Google era cada vez maior.

Ballmer decidiu sair porque não queria reformar-se “a meio de uma transformação”. “Precisamos de um CEO que vai estar aqui a longo prazo na nova direção”, explicou. O prazo de 12 meses para a sua saída permitiria encontrar o CEO para dar um novo rumo à empresa.

O processo fez correr muita tinta, com a imprensa norte-americana a tentar avançar a lista final. Segundo a CNBC, chegaram a ser equacionados nomes como Stephen Elop, então CEO da Nokia, ou Alan Mulally, da Ford. Também havia soluções internas, como Tony Bates, antigo CEO do Skype, e Satya Nadella, o líder da unidade de cloud da Microsoft.

O mistério foi desfeito em fevereiro de 2014, meses antes do fim do prazo de Ballmer para a reforma. Satya Nadella, que nasceu na Índia e que passou a adolescência entre o críquete e os computadores, foi o escolhido. Já tinha passado por várias equipas dentro da tecnológica. Em 1992, quando chegou à empresa, começou por trabalhar no sistema operativo Windows NT, que seria lançado um ano mais tarde. Numa apresentação DevCast, de 1993, o jovem Nadella explica como as empresas podem tirar partido do Excel.

Em 2008, recebeu um desafio de Ballmer para ser o diretor de engenharia de uma divisão de pesquisa e publicidade online — futuro Bing. A oferta chegou com um aviso sério do então CEO: “Este pode bem ser o teu último cargo na Microsoft porque, se te estampares, não há paraquedas. Podes vir abaixo com ele”, contou Nadella no livro Faça Refresh. Mesmo assim, aceitou o desafio.

“A chegada do Bing, em 2009, foi interessante, porque era uma reação ao Google”, recorda Ben Wood, da consultora CCS Insight. “E sempre tiveram dificuldades. O Bing nunca conseguiu substituir o Google ou realmente aproximar-se disso, apesar dos melhores esforços”, como motor de pesquisa.

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Além da experiência, em 2014, ao assumir a liderança da tecnológica, Nadella podia puxar dos galões. Estava, então, à frente de uma área de negócio lucrativa para a Microsoft, a cloud, e do negócio Azure. Na verdade, a cloud foi uma decisão de negócio de Steve Ballmer que, com a passagem do tempo, se revelou vencedora. “Obviamente que agora sabemos que a cloud é uma parte crítica de qualquer organização de tecnologia”, partilha Ben Wood, da CCS Insight. “Na altura, não era completamente óbvio”. “É uma vitória real”, realça o analista. “Tem sido muito, muito duro competirem com a Amazon e a Amazon Web Services, mas têm feito um trabalho brilhante.”

A cloud foi parte da estratégia inicial de Nadella, mas não foi a única. “Acho que a maior mudança foi romper com o mindset da Microsoft e reorganizar a empresa à volta da cloud“, explica Steve Blank. O executivo também ajustou a cultural empresarial. “Fez uma reeducação da empresa, uma mudança cultural. Acho que é um excelente exemplo de uma mudança corporativa, que chegou mesmo a tempo. Estavam a deslizar para a irrelevância.”

A mudança de cultura também passou por abrir a Microsoft ao mundo. Primeiro, a fomentar parcerias. Por exemplo, ao contactar diretamente a Apple para que o Office, um motor de receitas da Microsoft, funcionasse adequadamente nos equipamentos da Apple. “Abriu o Office, a compatibilidade com o iPhone e no Android”, exemplifica Ben Wood. O próprio Nadella resumiu o propósito no seu livro: “Amigos ou aminimigos? Construir parcerias antes de precisar delas”.

Outro ponto de abertura passou pela apoio ao software de código aberto, contrariando os posicionamentos dos anteriores CEO. De repente, a Microsoft passou a abraçar o open-source, quando durante anos temeu que lhe roubasse negócio. “Mudou um bocadinho a perceção que existia em relação à Microsoft”, explica ao Observador Nuno Preguiça, professor de sistemas distribuídos da FCT Nova. E até motivou uma aquisição da Microsoft — o GitHub, por 7,5 mil milhões de dólares.

Há uma vantagem competitiva na aquisição, nota o professor. “O GitHub é um repositório onde os programadores guardam o seu código. Portanto, é possível guardar aí projetos que são visíveis para outros, no fundo para toda a gente, ou é possível manter os projetos privados.” Na altura da aquisição, houve receio de que a Microsoft alterasse as regras de acesso, “que fosse preciso pagar ou algo do género”. “Mas nada disso aconteceu e a Microsoft até fez chegar novas funcionalidades” à plataforma. Com a IA e a chegada do Copilot à plataforma houve “uma grande revolução na criação de código”, sinaliza Nuno Preguiça. “Todas estas coisas tornaram a Microsoft bem vista pela comunidade de programadores.”

“Foi uma enorme mudança filosófica na forma como o negócio é gerido”, concretiza Ben Wood, da CCS Insight. “E, mais uma vez, há que dar créditos a Nadella, que chegou com uma visão nova. Acho que até Bill Gates dá muito crédito a Nadella. Quer dizer, basta ver o valor das ações.”

Aos 50 anos, uma gigante que se ampara cada vez mais na IA

Em 2019, Satya Nadella fez uma aposta vista como arriscada até internamente: investir mil milhões de dólares numa startup chamada OpenAI. “Mesmo aquela quantidade de dólares iniciais parecia demasiado dinheiro”, reconheceu à Wired Kevin Scott, diretor tecnológico da Microsoft.

A Microsoft já trabalhava em investigação de IA há vários anos — antes da IA generativa, já marcavam presença no mercado dos assistentes digitais, com a Cortana. E também já tinham soluções de IA para disponibilizar na vertente empresarial. Mas o lançamento do ChatGPT, um chatbot feito pela OpenAI e que apanhou a internet de surpresa em 2022, deu razão a Nadella. A corrida à liderança da IA, que já estava em marcha, ganhou mais força.

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Desde esse momento, a IA ganhou mais destaque na estratégia da Microsoft. Com vários cifrões a acompanhar, já que este ano a tecnológica pretende investir 80 mil milhões de dólares nesta tendência. A IA generativa, capaz de criar textos, gerar imagens e muito mais, ganhou espaço na Microsoft enquanto Copilot e são poucos os produtos do universo da empresa que não têm nada de IA. O Copilot tem direito a um modelo de subscrição. O motor de pesquisa Bing também passou a contar com IA, passando a responder a questões mais complexas. A Microsoft até decidiu entrar numa categoria nova de computadores, os PC com IA, adaptando o software para tirar partido de um NPU, uma unidade de processamento neural.

Febre da IA gerou uma nova categoria de computadores. O que são os PC com IA?

Entre o risco ou a vantagem de ter uma estratégia de negócio assente em IA, Henrique Valente, analista da ActivTrades, prefere a palavra “inevitável”. “Todas as gigantes tecnológicas têm de integrar a IA nos seus modelos de negócio. Os grandes modelos de linguagem estão a tornar-se ubíquos na sociedade, e qualquer empresa da escala da Microsoft dependerá fortemente deles.”

Ben Wood, o líder da consultora CCS Insight, concorda que “não há alternativa”. “No fim do dia estão num mercado em que a IA é o pilar central para qualquer empresa de tecnologia. Não dá para ficarem para trás, há que fazer grandes apostas. Mas a Microsoft está numa posição afortunada, que é a de ainda ter uma plataforma de sistema operativo massivamente forte e ter uma cloud também forte.”

Mas reconhece que “a revolução da IA traz um certo grau de incerteza”. “A relação com a OpenAI já foi quente e fria. Parecia muito bem no início, mas agora a Microsoft não quer necessariamente estar alinhada só com uma plataforma de IA”, exemplifica. Até o Copilot, que Ben Wood descreve como “uma plataforma interessante”, ainda “não tem a tração que esperavam que tivesse”. Há opções gratuitas disponíveis no mercado, nota. “A comoditização da IA aconteceu muito mais depressa do que as pessoas esperavam”, realça. Se não há um sentido de valor associado ao uso de IA, os custos são altos do lado de quem assegura que o serviço funciona. “Ter IA representa custos associados a investimentos na plataforma cloud, nas unidades de computação gráfica da Nvidia, é um custo enorme. São tudo considerações que a Microsoft terá de ultrapassar.”

Wood acredita, no entanto, que os próximos tempos, “certamente, vão ser muito interessantes para a Microsoft, à medida que encontra o seu posicionamento neste novo mundo”, mas não arrisca fazer previsões para cinco anos, muito menos para 50.

Three Microsoft CEOs walk into a room on Microsoft’s 50th anniversary … and are interviewed by Copilot! pic.twitter.com/5E8wHCDV92

— Satya Nadella (@satyanadella) April 4, 2025