Estamos prestes a entrar na segunda década do século XXI e, no entanto, a grande maioria das empresas continua a analisar a sua competitividade segundo fatores clássicos de eficiência e qualidade, de ganhos de escala e de indicadores de performance e produtividade. Esses foram os mapas desenhados nas revoluções industriais anteriores e que nos trouxeram até aqui. Porém, é muito pouco provável que esses mapas nos ajudem a interpretar e compreender o futuro.

Os modelos tradicionais de competitividade deixaram há muito de ser suficientes: a concorrência tornou-se mais complexa e dinâmica; as fronteiras setoriais têm-se esbatido; o tempo de vida útil dos produtos e das empresas tem diminuído substancialmente; o desenvolvimento tecnológico disruptivo está a transformar os negócios a uma velocidade nunca antes vista. Por isso, na próxima década, a competitividade das empresas assentará em dois grandes vetores: a sua capacidade de aprendizagem e o ritmo a que essa aprendizagem acontecerá.

A tecnologia tem aqui um papel decisivo: a combinação dos principais avanços tecnológicos com os aceleradores de inovação estimulará a automação extrema de várias funções e essa é uma realidade que exigirá às empresas uma nova capacidade instalada de adaptação, de agilidade, de flexibilidade. Sobreviverão e prosperarão as empresas que melhor se conseguirem adaptar a novas realidades cada vez mais ambíguas e incertas. Este “darwinismo” organizacional privilegiará as empresas líquidas e já não as empresas fortes.

Ainda que possa haver alguma consciência desta nova realidade, a verdade é que temos assistido a movimentos focados, essencialmente, apenas na transformação digital. A corrida à tecnologia – muitas vezes alavancada por incentivos públicos de racionalidade duvidosa – passou a ser o novo “Santo Graal” das organizações, numa espécie de movimento compulsivo de “fear of missing out” (medo de ficar de fora ou de ser ultrapassada pela concorrência na apropriação de tecnologia). Mas, como as anteriores revoluções industriais nos ensinaram, será sempre impossível retirar o verdadeiro e pleno potencial da tecnologia sem repensar e reimaginar os modelos, estruturas e culturas organizacionais. E essa é uma tarefa dos humanos e não das máquinas.

Para que as empresas líquidas liderem neste período de transformação, importa que se foquem claramente na capacitação das suas pessoas. Embora Portugal tenha dado grandes passos para impulsionar o seu desempenho educativo, há um novo desnível que se acentua entre as competências dos trabalhadores mais qualificados e as competências que esta nova realidade exige. E este é um problema relativamente novo, que vai para além do célebre e tradicional “gap” entre as competências adquiridas nas escolas e universidades e as competências exigidas pelos empregadores. O desafio das organizações já não reside apenas no “skilling” das suas pessoas: está no “re-skilling”, no “up-skilling” e no “right-skilling”.

Saber aprender a todo o tempo (“just in time not just in case”) será a arma mais valiosa que as empresas líquidas terão à sua disposição. Para isso é preciso uma cultura organizacional que estimule a aprendizagem constante e que reforce a autonomia e a responsabilização das equipas; uma estrutura organizacional ágil, flexível e capaz de se adaptar rapidamente a qualquer circunstância; e uma liderança que se foque em orquestrar – não controlar – o potencial das suas pessoas.

A transformação aparenta ser digital. Mas na verdade, a verdadeira transformação das empresas continuará a depender de um fator primordial: as suas pessoas.

Diretor Executivo do Center for Business Innovation da Porto Business School