Estabelecer relações de confiança, planear a internacionalização ao detalhe e priorizar as métricas em detrimento do problema ou do produto são algumas das recomendações de Bedy Yang, managing partner da aceleradora norte-americana 500 Startups. A investidora esteve em Braga durante o Demo Day, o evento que encerra o terceiro programa de aceleração da Startup Braga e, ao Observador, deu cinco conselhos a quem quer internacionalizar e escalar o seu produto de forma rápida, passando por Silicon Valley, nos Estados Unidos.

Bedy Yang é managing partner da aceleradora norte-americana por onde já passou a portuguesa Talkdesk

Pense em grande, mas comece no detalhe

“Vejo muitas empresas que afirmam, logo quando fazem o pitch, que querem ser globais. Mas a verdade é que não sabem como fazê-lo. Por isso, a minha primeira dica é precisamente esta: definam a visão da empresa, para onde estão a ir, desenhem a estratégia passo a passo, como é que vão ser os próximos seis a 12 meses. É importante querer pensar globalmente, mas também é importante ter um plano concreto e saber exatamente para onde se quer ir e quando.

Se o produto for direcionado para o consumidor final, por exemplo, é preciso entender que as pessoas se comportam de uma maneira nos Estados Unidos, mas na China já o fazem de forma diferente. Por isso, definam o público-alvo certo e o sítio onde ele está. Porque acho que é isso que é muito importante: ter um plano claro de para onde se quer ir.”

Fale de métricas. Os investidores adoram

“Faço sempre esta piada: se tens métricas [sobre o teu produto], mostra-as primeiro. Falo com muitos fundadores que perdem muito tempo a falar sobre o problema que identificaram ou sobre o produto que estão a desenvolver. Mas se os fundadores já têm métricas sobre os consumidores, receitas, nível de interação [dos consumidores com o produto], devem falar sobre elas. É esta a linguagem que os investidores gostam: a das métricas. É isto que os encorajo a fazer.

Quais são as métricas mais importantes? Depende do modelo de negócio, mas a um nível mais elevado serão sempre as receitas, as taxas de download, a retenção de utilizadores, quanto tempo é que os utilizadores perdem com o produto, entre outros. Diria que procuramos as métricas para só depois entender o modelo de negócio. Têm de questionar que tipo de métricas interessam mais para o modelo que têm. Às vezes são as receitas, outras vezes são o número de utilizadores. Uma das perguntas que mais fazemos aos fundadores é em que custos incorrem para adquirirem consumidores. Esta é a linguagem que os investidores gostam de ouvir na Bay Area.”

Crie relações de confiança

“Há uma coisa que é muito importante: ser capaz de criar ligações de confiança. A um nível mais elevado, o facto de os fundadores poderem continuar a construir relações com as pessoas que conhecem é importante. Devem ter muita consciência de que têm de construir [uma relação] de confiança com as pessoas que conhecem, porque quando essa relação se cria, a verdade é que as portas de contactos continuam a abrir-se. E torna-se mais fácil ter ajuda.

Muitas pessoas chegam aos EUA ou a outro mercado e dizem que precisam de conhecer as pessoas [influentes no mercado]. Mas a verdade é que se eu estiver do outro lado, quanto mais específico o fundador for, melhor vou poder ajudá-lo. Se souber a razão que o move, vou saber que ele pode acrescentar valor a outras pessoas. E posso desde logo selecionar as pessoas a quem quero apresentá-lo. Acho que os fundadores devem facilitar a ajuda que procuram nas outras pessoas.”

Explique a empresa toda num minuto

“Quando chegam a Silicon Valley, os fundadores devem conseguir dizer num pitch de um minuto o que precisam para que outros lhes abram as portas. Quero que sejam capazes de comunicar muito claramente, num minuto, o que fazem e porque é que os outros devem participar nisso. Quando tens uma hora para apresentar a tua ideia, é ótimo. Mas se tens apenas um minuto num elevador ou noutros sítios, quanto melhor for a comunicação nesse minuto, maiores são as hipóteses de, no futuro, as portas se abrirem.

Há muitas coisas em que se podem focar, mas devem certificar-se de que têm este pitch muito polido e que alargam a sua base de contactos o mais possível. É quando falam com as pessoas que estas percebem o que têm em mãos e é isso que vai fazer com que as portas se abram.”

Todos devem falhar. É parte importante da jornada

“A questão do falhanço é cultural, mas o que posso dizer é para não terem medo. No nosso modelo, sabemos que mais de 90% das empresas vão falhar. Então, olhamos para o falhanço como algo que é prudente no sistema. Nos EUA, o que sabemos sobre falhanço é que se tornou normal. Por isso, talvez possa dizer aos fundadores que o falhanço é menos penoso do que aquilo que pensam. Se passarem por uma situação dessas, tornam-se muito melhores a ultrapassar o resto e a aprender com os euros.

Se nunca passarem por uma situação de falhanço, se calhar é porque não estão a pensar em grande de forma suficiente. A dor e o fracasso têm muito para ensinar e é algo pelo qual todos os fundadores devem passar. Devem olhar para isto como uma parte importante da jornada.”