A qualidade do desempenho das chamadas primeira, segunda e terceiras  linhas da cadeia hierárquica das empresas públicas, autarquias locais,  institutos públicos, entidades reguladoras e demais organismos públicos,  revela-se crucial para definir o ambiente e a performance da gestão  pública.

Não raras as vezes, os órgãos de gestão de topo das diversas entidades públicas são ocupados por elementos integrantes dos aparelhos partidários ou dos mesmos  simpatizantes (por sua vez também eles selecionados entre si em função do peso  específico que ocupam nessas lógicas), muitos dos quais sem um percurso  profissional propriamente dito que lhes confira a experiência e o saber fazer  indispensáveis ao bom exercício do cargo.

Ora, essa praxis, não deve “contaminar” a escolha das chamadas “chefias  intermédias”, sob pena de se entrar numa espiral de ineptidão e incompetência  muito difícil, se não mesmo quase impossível, de contrariar.

No caso específico das empresas públicas, pese embora o estatuto do gestor  público determinar como requisitos de escolha dos gestores um perfil de  comprovada idoneidade, mérito profissional, competências, experiência de gestão  e ainda um sentido de interesse público, a verdade é que em muitos casos – se não  mesmo na sua maioria – a verificação objetiva, isenta e rigorosa do domínio de  todas estas vertentes, fica muito aquém do desejável.

Nessa medida, as aludidas “chefias intermédias” ocupam, ou devem ocupar, um  papel de destaque no suprir das insuficiências da gestão de topo, sempre que estas  se verificarem, não só pela vertente da experiência profissional e do know-how técnico mais apurado, como também pelo próprio “sentir” da cultura  organizacional em que estão envolvidas.

Com efeito, o conhecimento de causa sobre as idiossincrasias próprias de cada  entidade, assume relevante papel no que toca à perceção do impacto no seu modo  de funcionamento, na sua forma de comunicação interna e externa, na gestão e  na partilha do conhecimento, no sistema de gestão das carreiras técnicas e  dirigentes, etc.

Por essa razão, a escolha dessas chefias deve “desamarrar-se” de preconceitos  político ideológicos, bem como de sentimentos de “amiguismo”, seguindo  primordialmente uma lógica de meritocracia comprovada e escrutinada.

E não deverá esse escrutínio limitar-se à vertente estritamente técnica, pois é por  demais evidente que as chamadas “soft-skills”, relacionadas com domínios da  inteligência emocional, assumem também um papel relevante na gestão,  motivação e produtividade das equipas. Ou seja, não basta conhecer, é preciso saber utilizar e transmitir eficazmente esse  conhecimento para que o mesmo se transforme em valor acrescentado à cadeia  produtiva da organização.

Assim como não deve bastar “ser-se chefe”, devendo pugnar-se sempre pelo “ser se líder”, isto é, ser empático, confiável, respeitável e motivador.

Nesta matéria, a formação pode também revelar-se determinante ao bom  desempenho das cadeias hierárquicas da gestão, aportando conhecimento e com  ele níveis de clarividência, de robustez e de confiança no processo de tomada da  decisão.

Não devemos aceitar que alguém que vai exercer um mandato enquanto gestor  público ou que vai ocupar um cargo na respetiva cadeia hierárquica  imediatamente subsequente, não tenha, por exemplo, a mínima noção do que é  um ato administrativo e de todos os requisitos, designadamente de  fundamentação, que sobre o mesmo impendem.

É esse desconhecimento que, aliado a um deficitário sentido de responsabilidade  e de prossecução do interesse público, pode depois perigosamente “desaguar” em  preocupantes níveis de informalidade no circuito decisório, fragilizando e  inquinando o mesmo e gerando, quando revelado, uma perceção pública de  desleixo e irresponsabilidade.

Em linha com o raciocínio supra explanado, e por dever de consciência e de  coerência com a posição que aqui defendo, não posso deixar de partilhar com o  leitor o conhecimento de causa que detenho sobre inúmeras escolhas de pessoal dirigente absolutamente desastrosas para os objetivos que as organizações  públicas devem prosseguir, com consequências nefastas e diretas não só para a  produtividade dos colaboradores como até para a própria reputação e saúde  mental dos mesmos.

Diga-se ainda, a este respeito, que em muitas ocasiões o tão propalado  argumentário da alegada falta de pessoal para tentar justificar todas as  ineficiências e delongas na atividade da administração pública, mais não é na  verdade do que o “tapar” de um problema que advém de más escolhas e de  afetações desajustadas dos dirigentes e dos quadros das instituições.

O verdadeiro grande problema, sublinhe-se, em muitas organizações, não é o  quantitativo dos efetivos, mas sim a distribuição, afetação e chefia dos mesmos, o  que aliás nos faz lembrar por analogia o que se passa igualmente com a utilização  dos dinheiros públicos, nas situações em que o que está em causa não é  propriamente a sua escassez, mas sim o modo como os mesmos são utilizados e  distribuídos.

Para terminar e ao jeito de um conhecido e experiente comentador televisivo,  diria “numa palavra”, que é tempo de a coragem emergir para mudar a sério o  paradigma na escolha dos dirigentes públicos, norteando a mesma por racionais de mérito e de adequação de perfil psicológico, em detrimento dos já sobejamente  gastos e perigosos “critérios” mais ou menos opacos de muito duvidosa relação  com a defesa do interesse público que devem acautelar e promover, e que se  constituem como autêntico “tampão” a quem verdadeiramente merece progredir  na carreira.