Cuecas anti-radiação, espremedores de sumo inúteis e ovos “ligados à net“. O fundador e ex-diretor da Wired, David Rowan, diz-se cansado de ver tanta “inovação da treta” e está a terminar um livro sobre inovação “à séria”, fruto dos vários anos que leva a viajar aos quatro cantos do mundo à procura de casos reais de ideias inovadoras que estão a ser decisivas para melhorar as comunidades onde estão a ser executadas. O livro — The Disruptors: An Ex-Wired Editor’s Quest for Non-Bullshit Innovation — sairá em meados de maio, mas o autor veio a Lisboa recentemente, para participar numa conferência organizada pela Easypay e elogiou a capital portuguesa por ter condições “ótimas” para se tornar um centro de inovação cada vez mais dinâmico. Daí que tenha feito sentido, na opinião de Rowan, que o Governo tenha pago “um valor surpreendentemente alto” [110 milhões] para que a Web Summit fique em Portugal mais 10 anos.

“Passei oito anos como diretor de uma revista, no Reino Unido, que conta as histórias das pessoas que estão a construir o nosso futuro. E deparei-me com muita gente que geria empresas de sucesso mas que queria pensar como as startups, à procura dessa coisa mágica chamada inovação”, contou David Rowan. Em fevereiro, contou, esteve numa conferência pomposamente intitulada “Innova-con”, promovida por uma associação internacional de “profissionais da inovação”. Foi mais uma confirmação, para Rowan, de que “estamos tão desesperados por inovação que foi criada toda uma indústria que tenta dar aos CEOs as dicas de liderança que eles acham que necessitam”.

Há, até, “certificação” para inovadores, lembrou David Rowan: “desculpem, mas isto não é a ciência da inovação. A ciência da inovação não é isto. É um pouco mais complicado do que isto”, reforça.

Este “desespero” por inovação é tão grande que as empresas fazem das tripas coração para criar coisas — produtos ou serviços — que podem parecer inovadores mas que, na realidade, têm muito pouca utilidade ou viabilidade. Um exemplo? Aqui está um:

Uma marca de boxers “high tech” que garante ser eficaz em proteger os “tomates” dos homens contra a radiação emitida pelos telemóveis, através de uma tecnologia sugestivamente intitulada “WaveTech”. “Não me parece que seja uma inovação que vai mudar o mundo”, brinca David Rowan.

Outro exemplo:

Uma caixa “inteligente” para guardar os ovos no frigorífico, que está ligada à Internet e monitoriza a frescura dos ovos que estão lá dentro. A caixa permite que seja enviada uma mensagem para o telemóvel quando os ovos estão a aproximar-se da data de validade ou, claro, quando já há poucos. Só custa 50 dólares.

Existe um aparelho semelhante para monitorizar a frescura do leite que está no frigorífico, que também é capaz de enviar uma mensagem para o telemóvel — “o que é muito útil, porque… a quem é que nunca aconteceu estar numa reunião de trabalho e precisar de sair a correr porque tinha de ir comprar leite?”, ironizou o ex-diretor da Wired.

Outro caso, mais mediático, de “inovação da treta” foi a de uma empresa de Silicon Valley chamada Juicero, que chegou a conseguir uma ronda de financiamento de 120 milhões de dólares (até a Google Ventures investiu) e vendia dois produtos: pequenas saquetas de sumo de fruta e a máquina que os espremia — e que custava 700 dólares, mais de 600 euros.

Ora, certo dia, alguns jornalistas da Bloomberg constataram que era possível poupar o dinheiro da máquina espremedora, com um design moderno e minimalista (o fundador da empresa gostava de se comparar com Steve Jobs). Para tirar o sumo das saquetas bastava… espremê-las com duas mãos.

Um dos maiores fracassos de Silicon Valley, a Juicero.

Doug Evans, o fundador da empresa, defendeu-se dizendo que a máquina estava ligada à net e podia enviar uma mensagem para o telemóvel quando as saquetas estavam a aproximar-se do fim da validade. Mas as saquetas tinham a data de validade impressa no invólucro, o que contribuiu ainda mais para que a empresa tenha sido ridicularizada, até ao seu encerramento 16 meses após o início de atividade. Hoje, o fundador diz que o produto foi incompreendido e que os jornais conspiraram contra ele.

“Isto é inovação sem propósito, um culto sem sentido, é um teatro, é fazer para dizer que se faz”, comentou David Rowan, na apresentação promovida pela easypay — “não é inovação que mude o mundo ou que proteja quem quer que seja contra a disrupção”.

Os exemplos de “inovação à séria”

David Rowan partilhou alguns dos exemplos que vão constar do seu livro e que representam aquilo que o jornalista considera ser “proper innovation“, ou “inovação à séria”. E não terá sido por acaso que o primeiro exemplo foi o das escolas (privadas, com fim lucrativo mas low cost) que estão a ser lançadas no Peru pelo empresário Carlos Rodriguez-Pastor.

Rodriguez-Pastor é filho de um antigo governador do banco central que teve de fugir do país devido a um golpe militar.

A família foi para a Califórnia e o banqueiro teve de começar do zero, em trabalhos não-qualificados. Mas um dos seis filhos, Carlos, estudou em Berkeley e, a certa altura, decidiu voltar para o Peru e criou um conglomerado que hoje vale 4% do Produto Interno Bruto (PIB) do país: a InterCorp. Em conjunto com outro empresário, Jorge Yzusqui, fundou a Innova Schools, que está a usar as novas tecnologias e métodos inovadores de ensino que estão a dar resultados. No fundo, o empresário está a fazer aquilo que o Estado devia estar a fazer, sempre tendo em mente um objetivo: “tornar o Peru o melhor sítio da América Latina para criar uma família”.

Uma das escolas da Innova Schools, no Peru.

Na área da tecnologia, David Rowan encontrou, nas suas viagens, casos como os da EyeWay, uma empresa péssima a publicitar as suas inovações (nem tem um site funcional) mas que criou uns óculos de realidade aumentada que o jornalista experimentou e que diz serem uma experiência totalmente diferente de tudo o que já experimentou. Outro exemplo é o sistema de carros autónomos que foi criado pela empresa Wayve, em Cambridge, e que dispensa os (dispendiosos) lidars para ajudar o carro a reconhecer o que está à sua volta — apenas através de simples imagens analisadas por inteligência artificial é possível colocar o carro em movimento, em segurança.

Também na área da condução autónoma, mas ligada ao retalho, há mais de um ano que uma empresa sueca chamada Wheelys criou uma frota de pequenos veículos — espécie de fusão entre um pequeno autocarro e uma vitrine de supermercado — que são como uma pequena loja que vai até si, a qualquer hora do dia ou da noite. Não há ninguém a bordo e o utilizador pode tirar o que quiser, sem fricções: paga depois. O veículo ainda tem um movimento um pouco glaciar (e ligeiramente aterrorizador) mas este é um segmento que terá pernas para andar.

“A inovação parte, também, de nós aceitarmos que algumas destas tecnologias estão prestes a entrar no mainstream. Como é que podemos tirar partido delas para resolver um problema de uma forma mais radical, criando valor?”, resume David Rowan. O jornalista acrescenta que a inovação acelerada em que vivemos — e continuaremos a viver — está, em parte, relacionada com os custos decrescentes de coisas como o preço da memória e do armazenamento informático, o custo de sequenciar o genoma humano e até, last but not least, o custo da energia e das baterias.

Outra área onde se está a ver “inovação à séria”, já é sabido, é na área da inteligência artificial. Já é conhecida a experiência da Google, que conseguiu colocar um computador a ligar para um salão de beleza e a fazer uma marcação para um corte de cabelo — a rececionista não se apercebeu que tinha acabado de falar com uma máquina e não com uma pessoa.

Uma das grandes tendências nesta área de inovação está na “humanização” da inteligência artificial. E David Rowan trouxe o exemplo de uma empresa neozelandesa que quer dar “alma” às “máquinas” — daí o nome Soul Machines. São reproduções extraordinariamente realistas de emoções humanas, expressas no rosto dos bots, e que também são capazes de ler as expressões faciais (e, portanto, as emoções) dos interlocutores humanos. A tecnologia, que corre em cima do Watson da IBM, pode ser o futuro de tudo o que é relação com clientes.

David Rowan gosta pouco de dicas de inovação. Mas aprendeu algumas lições

Boa parte da mensagem do ex-diretor da Wired baseia-se em expor o ridículo de muitas das “dicas de inovação” que se dão por aí. Mas o jornalista acredita que, a partir das viagens que fez e dos casos que pôde conhecer, há algumas lições a tirar que podem ser valiosas para alguns setores.

A primeira de que Rowan falou, e que é aplicável em cada vez mais indústrias, é pensar: “estou habituado a vender um produto. É possível converter esse produto num serviço?“. O jornalista deu o exemplo de uma livraria chamada G. Heywood Hill, que desde os anos 30 que se situa no caríssimo bairro de Mayfair, em Londres. Esteve perto da falência — (“vítima” da Amazon) — mas deu a volta e hoje voltou a ser um negócio lucrativo. Como?

Os gestores da G. Heywood Hill perceberam que não se conseguiriam manter à tona a vender livros. A alternativa foi usar a experiência de curadoria para prestar um serviço de recomendação personalizada de livros — de acordo com o perfil e interesses de cada cliente, a livraria vai escolher e enviar um livro por mês para casa, num bonito embrulho, a troco de um custo anual de cerca de 500 euros. Há milhares de pessoas que subscrevem este serviço de “algoritmo humano”.

Mas não se limitaram a fazer isso: também viram um negócio na criação de bibliotecas caseiras personalizadas de acordo com os interesses do cliente. Rowan conta que esta empresa ajudou a compor uma biblioteca de 3.000 livros para uma cliente abastada, para o seu chalet nos Alpes suíços, e cobraram cerca 600 mil euros pelo serviço.

Outro dos “mandamentos” de David Rowan, que já é seguido há vários anos pelas empresas maiores mas que também pode ser extensível às mais pequenas, é a criação de um ecossistema de parcerias. O exemplo dado pelo fundador da revista Wired é a companhia australiana Qantas, que estava a acumular prejuízos enormes no difícil negócio que é o das transportadoras aéreas.

A solução para essa companhia aérea foi a criação de um cartão de fidelização cujas potencialidades estão a ser irresistíveis para milhões de australianos. Os chamados “Qantas points” já se afirmaram quase como uma moeda alternativa na sociedade australiana, sendo possível usar esses pontos para comprar mercearias, presentes, carros, hotéis e, claro, viagens de avião. A Qantas tem 150 pessoas a trabalhar, com mentalidade de startup, na criação de novas potencialidades para o cartão — neste momento, 30% dos lucros da companhia aérea já vêm dali, e a expectativa é que nos próximos quatro anos se torne a principal área de negócio para esta… companhia aérea (que, em princípio, vai continuar a fazer voar aviões de um lado para o outro).

Mas os casos de inovação não se limitam às empresas — os Estados também podem ser o objeto da inovação, facilitada pelas novas tecnologias. David Rowan referiu o caso do cartão E-Estonia, que dá a qualquer pessoa uma espécie de “cidadania digital” a um país que pertence à União Europeia e, também, da zona euro. O programa, que quer criar um “país sem fronteiras”, permite que não-residentes se candidatem a um cartão que lhe dá uma série de privilégios onde se incluem poder abrir uma empresa num país que faz uma aposta forte na “competitividade fiscal”. “Isto é inovação radical“, defende David Rowan.

A partir do seu contacto com empresas de todo o mundo, David Rowan detetou mais um padrão: que as empresas mais inovadoras, ou que têm mais sucesso na inovação, são empresas que reconhecem a importância de quem está nos patamares mais inferiores da hierarquia empresarial. O exemplo dado por Rowan foi a de um hotel — o Claridges, em Londres — que queria expandir-se mas a única forma de o fazer era escavar por baixo do hotel. Mas não queriam fechar o hotel para obras, e só podia entrar e sair material por uma janela de 2 metros por 2 metros nas traseiras.

Parecia uma missão impossível, mas era a única forma de o hotel reter, a prazo, o seu estatuto de cinco estrelas. Então, o hotel contratou uma empresa chamada ARUP, que foi criada de uma forma em que todos os funcionários têm um pedaço do fundo fiduciário que é dono da empresa — e a cultura instalada na empresa é que as ideias vêm de baixo (e não de cima). Os trabalhadores “tiveram uma ideia muito inteligente”, conta David Rowan. Se era preciso manter o hotel aberto e não se podiam usar escavadoras gigantes, a solução encontrada foi contratar mineiros irlandeses para escavar, manualmente, dois buracos de 30 metros de profundidade mas apenas 1,8 metros de diâmetro, que foram suficientes para injetar betão armado e, a partir daí, construir os cinco andares subterrâneos que o hotel passou a ter.

O plano correu bem, mas podia ter corrido mal. Não no sentido de a obra causar um acidente, mas simplesmente porque, por vezes, por muito que se tente, as soluções não são viáveis — e “é preciso deixar espaço para o falhanço“, defendeu David Rowan. Um exemplo é o de Kathy Hannun, que trabalhava para o laboratório secreto da Google (o X) e que quis revolucionar o mercado energético: a hipótese era pegar em água do mar, tirar o carbono e o hidrogénio da água e transformar isso num combustível de emissões-zero.

A Google deu-lhe dinheiro para ela compor uma equipa e passar dois anos a trabalhar na ideia. Tinha o objetivo de criar uma tecnologia que fosse tão ou mais barata do que os combustíveis fósseis. Essa era a fasquia. Chegou perto mas, a certa altura, viu que não conseguiria ir mais longe, num calendário razoável, entrou no gabinete do chefe e “matou” o projeto.

Foram despedidos? Pelo contrário: Kathy e toda a equipa receberam prémios por tomarem a responsabilidade pelo falhanço e interromperem os trabalhos. As empresas têm de dar “conforto psicológico” aos trabalhadores para terem ideias inovadoras sem medo de falhar. E quem não quiser criar estruturas internas para fazer este tipo de projetos, pode e deve importar essa cultura, contratando consultores externos vindos de outras áreas para olhar para o negócio e encontrar formas de o transfigurar.

Estes são alguns dos principais ensinamentos de David Rowan, que considera a “complacência” o maior risco para as empresas. “Complacência” como quando se pensa que as startups não vão ser capazes de influenciar o negócio: como quando, em 2004, a “gigante” AT&T considerou que o que os “miúdos” do Skype estavam a criar era “uma espécie de brinquedo”. Ou quando a Time Warner apareceu, citada pelo The New York Times, a dizer que olhava para o Netflix como uma “estrela cadente”. Ou, ainda, quando o ex-presidente da Microsoft, Steve Ballmer, ridicularizou a Apple quando apresentou o iPhone, há mais de 10 anos.