Hicham Abdessamad é presidente executivo da Hitachi Consulting desde 2015 e um dos nomes a reter da empresa mãe, a gigante Hitachi, que em 2017 faturou mais de 73 mil milhões de euros. Abdessamad esteve em Portugal em maio, num encontro global da empresa, e conversou com o Observador sobre o investimento no país, o desenvolvimento das tecnologias de inteligência artificial e as competências que as grande empresas procuram nos trabalhadores do futuro.

A Hitachi Consulting, o ramo de soluções tecnológicas e de gestão do grupo, está em Portugal desde 2006, com cerca de 150 trabalhadores. E quer mais 100. Em 2017, escolheu o país para instalar o terceiro Centro de Excelência da empresa (os outros dois são no Texas, EUA, e no Japão).  Quanto ao local, Hicham assume: “A Hitachi queria mesmo uma alternativa na Europa”. Para o executivo, Portugal é como a “Silicon Valley para a Europa”, mas para isso acontecer é preciso haver mais “envolvimento” do Governo no investimento.

Uma das grandes apostas da empresa é a inteligência artificial: “Vai ser uma grande parte do que fazemos e vai ser um facilitador” para as vidas das pessoas, afirma. Quanto a receios sobre a tecnologia, a visão é positiva: “Acreditamos que é uma coisa boa, que vai ajudar as pessoas”. O trabalho com inteligência artificial, mesmo depois de ter estado na gaveta nuns “laboratórios de investigação no Japão“. Em entrevista, deixa ainda dicas sobre qual é que é o próximo emprego com grande procura num mundo com máquinas inteligentes.

“Quando as pessoas pensam em Portugal pensam em quê? É um ótimo sítio para se visitar, é muito bonito, tem muita história. O que é que há mais?”

Comparando com os dois grandes centros da Hitachi Consulting — no Japão e nos EUA — o que é que Portugal ainda tem de melhorar para ser mais cativante em termos de negócios?
Penso que é preciso mais oportunidade e mais envolvimento do Governo para incentivar o investimento em Portugal. Quando as pessoas pensam em Portugal pensam em quê? Por exemplo, pensam no Japão e pensam em inovação. Estados Unidos? Capitalismo e inovação. E sobre Portugal? É um ótimo sítio para se visitar, é muito bonito, tem muita história. E o que é que há mais? O que as pessoas não sabem é que há uma grande quantidade de inovação e de pessoas com grandes ideias que querem mesmo construir alguma coisa. É como a Silicon Valley para a Europa.

A Hitachi queria mesmo uma alternativa na Europa. Se pensarmos no Reino Unidos e em França, todos têm desafios diferentes. Quando fazemos investimentos em países como esses é preciso comprometermo-nos com isso. Em França, é muito diferente. Há muitas leis. Acho que Portugal pode ser uma alternativa viável, até pode ser uma alternativa melhor. Mas é preciso tempo e acho que o Governo tem de encorajar empresas como a nossa a virem, investirem e abrirem centros de investimento. Por isso, não são fábricas, não é trabalho offshore [além-fronteiras] e suporte técnico. É trabalho que traz receita e no qual se pode inovar. É como um trabalho em progresso e, até agora, tivemos uma boa experiência. Há cerca de um ano, a Margarida [Fontainhas Marques – Vice-Presidente Hitachi Consulting, responsável por Portugal] disse que queria contratar 150 pessoas quando mudássemos os escritórios. E todos dissemos: “O quê? A sério?”. Não acreditávamos. Acho que o Governo tem de promover melhor o que isto é, e há boas escolas aqui. Estamos a fazer a nossa parte e acreditamos que [Portugal] pode ser mais.

Por que é que investiram em Portugal?
Começámos a ver crescimento em Portugal e a expandir a nossa presença na Europa e sentimos que precisávamos de um centro perto da costa. O que encontrámos em Portugal não foi o mercado, que não é grande, mas sim as competências das pessoas e o sentido de inovação. Foi muito atrativo para nós. Depois, pensámos como é que podíamos construir capacidade [para acolher pessoas] e conhecimento que podemos exportar para toda a Europa. Foi essa a ideia. Vi inicialmente [o projeto em Portugal] como uma experiência, para ver como ia resultar.

Se pensarem no trabalho que estamos a fazer há inovação de tecnologia informática, muito trabalho de Internet das Coisas. Não é tecnologia antiga, é nova. E as competências que temos na equipa são muito boas. Estas pessoas saem da faculdade e estão muito ansiosas por aprender e contribuir. Acho também que a cultura em Portugal tem sido muito positiva. Para nós [Portugal] é como um segredo bem guardado.

Qual o perfil do trabalhador que querem em Portugal?
Acho que são pessoas europeias, mas têm de estar cá [em Portugal]. Este é o nosso Centro de Inovação, é um sítio onde podemos construir massa crítica. Por isso não faz sentido fazermos algo, por exemplo, na Polónia ou noutros locais. Se virmos outras empresas, por exemplo, utilizam serviços partilhados noutras localizações e têm em conta as desvantagens e vantagens dos sítios low-cost. Não é esse o caso aqui em Portugal. Isto é um local de inovação para podermos aplicar o talento e construir soluções interessantes, que possamos levar para o mercado globalmente.

Ao todo, estão trabalhar com 150 pessoas em Portugal, mas neste novo centro têm apenas três pessoas, correto?
Eram três em janeiro, agora temos cerca de 10. Vai variando. Acho que, até ao final do ano fiscal, vamos ter 250 pessoas a trabalhar em Portugal. Para nós é muito bom. Trabalhem elas onde trabalharem.

Para investir em Portugal, houve conversações com o Governo?
Não fomos por esse caminho, o de ter isenções de impostos ou tratamento preferencial. Tivemos um crescimento orgânico. Acredito que a Margarida teve uma visão quando disse: “Acredite em Portugal, podemos fazer aqui qualquer coisa”. Foi por isso começámos a ajustar a equipa. Estamos a gerir um negócio. Temos de garantir que estas pessoas estão ocupadas, estão a produzir e a criar receitas para a nossa empresa. Mas não foi: “Vamos para Portugal, falamos com o Governo e vamos investir”.

O que distingue Portugal de outros países?
Se pensarmos na Hitachi Consulting, até na Hitachi como um todo, tenho dois papéis: lidero a Hitachi Consulting e também a Hitachi Global Digital Holdings, que é basicamente a empresa digital da Hitachi. A maioria das empresas faz serviços partilhados na Índia e Europa e a maioria dos centros estrangeiros são na Índia. Somos muito diferente porque, quando olhamos para Portugal, chamámos-lhe inicialmente um near-short center [centro de proximidade, em português]. O que significa que temos vários projetos de gestão e operações que podemos fazer em Portugal para vários clientes europeus. Há vantagens como fusos horários parecidos e boas competências. É uma boa alternativa, em vez de irmos para a Índia ou o Vietname ou sítios assim.

Contudo, percebemos que é mais do que isso. Há muita inovação que vem desta equipa. Estamos a começar a implementar inovações e soluções. Por exemplo, com o novo Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados [RGPD]. Muitas das soluções relacionadas [com serviços com o RGPD] foram construídas em Portugal. Não queríamos investir muito inicialmente, mas o talento que temos é grande.

Erros, gestão de crises e dar a conhecer uma marca que já foi mais conhecida

Também investiram bastante no Reino Unido, por exemplo. É complicado falar na situação no país, por causa do Brexit?
Depende da indústria. No Reino Unido temos uma operação ferroviária bastante grande. Temos até centrais nucleares.

E houve uma polémica recente com as pessoas que, com base na idade, não foram chamadas para fazer mamografias e era a vossa empresa estava associada ao programa em questão.
Pode ler o comunicado que fizemos quanto a isso. Estávamos apenas a gerir como a aplicação estava a ser processada. O que quer que seja que o algoritmo tenha dito, só estávamos a gerir. Não ditamos quem recebe ou não [a mensagem]. A lógica do negócio era acompanhar o cliente. Apenas garantíamos que a aplicação estava operacional e que as cartas saiam a tempo.

Então não têm responsabilidade sob o algoritmo?
Não, não o escrevemos. Não temos nenhuma responsabilidade sob isso. Era um contrato antigo de suporte de uma aplicação em fim de vida. O trabalho era garantir que continuava operacional. Era isso. A tecnologia funciona, não foi um problema técnico, foi uma lógica de negócio. Penso que o problema foi a forma como as datas foram calculadas, para perceber quem podia ser chamado ou não, em vez de de se utilizar a data de nascimento. Não sei qual foi a lógica.

Como é que uma negócio como o vosso gere uma situação desta, em que estão publicamente ligados a um caso tão polémico? 
Temos muito orgulho [no que fazemos]. Basta olhar para os nossos clientes, o que estamos a fazer e como estamos a gerir algumas aplicações críticas. Desenvolvemos bastantes aplicações. Estamos na banca, no retalho, isto, para nós, não é diferente. Somos muito estratégicos. Quando coisas como esta acontecem, é bastante triste. É triste porque é uma situação relacionada com a saúde e afeta muitas pessoas.

O trabalho é poder facilitar e fazer a diferença. Muitos de nós fomos afetados por algo assim, mesmo pessoalmente (entre outras situações). É uma situação que, quando surge, lida-se com ela, mas penso que a primeira coisa que fizemos foi perceber o nível de envolvimento e, com a equipa, perceber se escrevemos o código ou não. Foi muito claro que não o fizemos, desde o início. Até o cliente concordou com a nossa posição. É parte do negócio, temos de lidar com isso. É um pouco diferente desta vez, porque afeta as pessoas, e é um assunto emocional, mas é parte disso. O nosso trabalho é esclarecer as coisas e continuar focados.

A marca Hitachi já foi mais conhecida em Portugal do que é hoje, apesar de ser das maiores empresas do mundo. Como é que trabalham atualmente a marca?
Se olhar para a Hitachi vê que é um grupo bastante grande. Temos cerca de 85 mil milhões de dólares [73 mil milhões de euros] de faturação. O que não se vê é que temos 800 subsidiárias. O objetivo é reduzir para 400 até ao final do próximo ano fiscal. Estamos a consolidar mais e, ao longo do tempo, a empresa vai-se transformando. Contudo, se olhar para a Hitachi vê que é uma empresa muito particular. Depende do mercado em que se encontra e a experiência que tem com empresas. Por exemplo, se estiver na Índia, é provavelmente conhecida como uma empresa de ar condicionado. Se estiver no Reino Unido, vai ser de comboios e centrais nucleares, ou o caso que já referimos [a saúde]. Na China, é de elevadores. Se for em Portugal, queremos agora que seja um centro de inovação.

Queremos que Portugal seja um centro onde realmente podemos construir e fazer coisas para contribuir para o que chamamos inovação social. Se pensarmos na Hitachi vemos que é uma empresa de informática que tem este tipo de negócio há mais de 70 anos. Temos tecnologias de rede, software, armazenamento, e temos empresas que constroem isto. Somos também uma empresa industrial, se nos compararem com uma Siemens ou com a ABB, nessa categoria, ou seja, em tecnologias de informação e operações. Temos também um ramo de consultoria. Há muito poucas empresas no mundo que têm todas estas vertentes.

Blockchain, Inteligência Artificial e Internet das Coisas

Falou de análise de dados, também já tinha referido o RGPD. A Hitachi alterou a forma como trata os dados pessoais?
Acho que o nosso foco é mais o lado técnico da análise de dados. Gostamos da ligação máquina máquina. Não estamos num modelo como o Facebook, em que se extrai dados.

Mas estão a trabalhar com cidades inteligentes e dados pessoais, em que criam modelos de dados, por exemplo, do caminho que as pessoas fazem para chegar ao emprego.
Sim, mas aí elas [cidades] detém esses dados, não somos nós. Estamos apenas a facilitar o trabalho destes clientes. Não somos uma empresa de dados, somos uma empresa de soluções tecnológicas que capacita as pessoas através dos próprios dados. Por isso, se formos a uma fábrica ou cidade dizemos que podemos pegar em todos os dados, analisá-los e instrumentalizá-los. Mas eles é que detêm os dados. Há empresas como o Facebook que têm dados e fazem dinheiro com eles, nós fazemos dinheiro através da tecnologia em si [para essa análise de dados].

E utilizam inteligência artificial nesses modelos. Já falou da Penthaho, que também está em Portugal. Como está esta tecnologia a mudar o vosso negócio?
Há três coisas que é preciso prestar atenção neste ponto: blockchain, Inteligência Artificial e Internet das Coisas. Acho que recolher dados de um dispositivo não vai ser um grande problema nos próximos anos. Seja de um carro, ou uma máquina, ou o que for. Tudo vai ser instrumentalizado. A pergunta que surge é: como é que se processa e analisa? Como é que se pode fazer análise em tempo real? A componente de blockchain, que achamos muito importante, permite descentralizar aplicações.

Quanto à Inteligência Artificial sentimos que se complementa. Cremos que pode estar num centro de dados e numa fábrica. Mas o objetivo não é substituir pessoas. A visão que temos é ser uma tecnologia complementar que facilita o trabalho das pessoas. Por exemplo, no Japão estamos a utilizar inteligência artificial porque há um problema de envelhecimento e estamos a desenvolver ferramentas para ajudar a população. Estamos também a utilizar para as salas de aulas. Estamos a utilizar esta tecnologia para ajudar as pessoas a terem uma vida mais facilitada.

Mas as pessoas não vão perder empregos devido à inteligência artificial?
A nossa inteligência artificial é focada em melhorar a sociedade. Chamamos-lhe inovação social, estamos a falar disto há seis anos. Havia dúvidas. Não é Internet das Coisas, queremos resolver grandes problemas, inovar e tornar a sociedade melhor. Quer sejam cidades mais seguras, água mais limpa, energia, etc. Estamos muito focados nisso e é uma das nossas missões. A inteligência artificial vai ser uma grande parte do que fazemos e vai ser um facilitador. E a Internet das Coisas e o blockchain vão fazer parte disso também.

E que desvantagens a Inteligência Artificial pode ter em empresas como a Hitachi?
Há muito receio. Mas estamos a falar [de um cenário] daqui a 15/20 anos. Penso que ninguém sabe mesmo. Temos esta tecnologia de inteligência artificial há muito tempo, mas estava parada nos laboratórios de investigação no Japão. Somos uma empresa de tecnologia, mas também estamos no ramo dos negócios, temos de prestar contas aos nossos acionistas. E perguntavam-nos: como vão fazer dinheiro com a inteligência artificial e as tecnologias digitais? Não sei o que espera o futuro, todos têm uma visão diferente na questão. Acreditamos que é uma coisa boa, que vai ajudar as pessoas, e vai fazer diferença.

Especialistas de análise de dados? “Contratamos mal aparecem”

Disse, no passado, que ser um especialista de análise de dados [Data Scientist] é um dos empregos mais apelativos, com maior procura. Ainda é assim?
Sim. Há muita falta. É muito competitivo atualmente [o mercado de trabalho]. Por exemplo, se tiver um doutoramento em Matemática e tiver estudado modelos de dados, passa a ser um recurso muito cativante. Portugal pode estar um passo à frente nisto. Vão querer que os próximos estudantes se foquem em inteligência artificial e análise de dados. Não é preciso aprender as tecnologias mais antigas. [A lacuna em especialistas de análise de dados] É ainda uma grande falha de mercado, um desafio muito grande. Contratamos mal aparecem e é um mercado muito competitivo globalmente. E já temos especialistas de análise de dados muito bons na equipa.

Qual a principal característica que procuram? E para ocupar um cargo executivo como o seu?
Pessoas apaixonadas, que tenham os mesmos valores que temos e a mesma cultura. No mercado há muitas pessoas com competências que podem ser boas para a empresa, mas no fim a pergunta é: vão encaixar-se bem na empresa? A nossa cultura tem valores fortes, somos uma família, temos muito orgulho no espírito pioneiro e abraçamos essa cultura a nível global. No Japão, é muito normal sair das faculdades e trabalhar para uma empresa a vida toda, já nos Estados Unidos é diferente, a média está em quatro, cinco anos, é um mercado muito ativo. Posso dizer que na Hitachi, mesmo fora do Japão, temos pessoas a trabalhar há 15/17 anos. Estou há 14 anos. É uma empresa boa, tem 106 anos, há muita tradição, história e também oportunidade.

Quanto a ser presidente executivo, honestamente, trabalhar bastante e ter alguma sorte. Não era um objetivo que tinha. Obviamente que a liderança é uma coisa boa, porque podemos ter impacto. Mas não era bem um plano, apenas acontece. Posso dizer que é um trabalho muito difícil, desafiante e recompensador, mas só devido às pessoas que trabalham connosco. É bom vir a Portugal e ver a equipa a crescer.

Daqui a 10 anos, em Portugal, onde vão estar?
A minha esperança é que tenhamos cerca de duas mil pessoas a trabalhar aqui e a construir mais. Se o Governo promover [o país], e as escolas continuarem a desenvolver a próxima geração de engenheiros informáticos nas tecnologias mais recentes, é um espaço onde podemos inovar bastante. A Europa está a ficar bastante desafiante, e Portugal é como se fosse algo neutral. Desde que o custo se mantenha razoável, obviamente que isso é um ponto atrativo. Olhámos para a Índia e para o Vietname. Há 10 anos era muito bom, mas agora é muito competitivo.