O ex-líder da inovação na Disney pergunta: “Há quanto tempo não sente ‘borboletas na barriga’ no trabalho?” /premium

28 Abril 2019532

Em entrevista, Duncan Wardle, ex-vice-presidente da Disney com pelouro da inovação, diz que há boas startups em Portugal mas o problema é que a maioria das grandes empresas é gerida por "cinquentões".

Duncan Wardle trabalhou 30 anos na The Walt Disney Company, os últimos 10 dos quais como vice-presidente com o pelouro da inovação. Orgulha-se de ter liderado a introdução das Disney Magic Bands, as braceletes com tecnologia RFID que cortaram drasticamente o tempo que se perde em filas, nos parques de diversões da gigante norte-americana do entretenimento. “Foi a medida mais dinamizadora de receitas desde a abertura das portas em 1955. E a bracelete dá-nos outra coisa tremendamente valiosa: dados. Dados em tempo real sobre o que os visitantes gostam, visitam e fazem”, diz.

O especialista em inovação, nascido na Escócia, saiu da Disney para fundar o próprio negócio de consultoria e para desenvolver um modelo simples para ajudar as empresas a inovar. E para ajudar os empresários e trabalhadores a voltarem a ser aquelas “borboletas na barriga” que se sentem quando sentimos um misto de entusiasmo pelo que estamos a fazer (misturado com algum receio saudável de sermos ultrapassados pela concorrência).

“Talvez não seja boa ideia sentir esse tipo de nervosismo constantemente — não precisa de ser todos os dias nem, provavelmente, todos os meses — mas se não sentimos aquelas “borboletas” de vez em quando, isso é um sinal de que não estamos a inovar, que não estamos a tentar alguma coisa nova e diferente. E isso significa que o seu negócio ou o seu posto de trabalho poderá desaparecer na próxima década”, avisa Duncan Wardle.

O escocês esteve em Lisboa no início de abril, para participar no Growth Forum, um conferência sobre Portugal e a economia global, na Fundação Champalimaud, com organização da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa (CCIP). E deixou mais um aviso: “nas últimas décadas, os cargos mais bem pagos foram aqueles ligados ao planeamento, análise, estratégia, estudo de mercado… Muitas dessas valências vão ser substituídas por analítica através de inteligência artificial. O que temos de perceber, quando pensamos sobre o futuro do trabalho, é que não se consegue programar a criatividade, nem a imaginação — e muito menos a intuição. E a maior parte das decisões que tomamos todos os dias, incluindo aquilo que consumimos, é tomada com a intuição”.

Qual é a principal lição sobre inovação que procura transmitir nas suas palestras e workshops?
Uma das principais ideias que procuro passar é que falhar é o primeiro passo para aprender. Costumo dizer que a própria palavra “fail” [falhar, em inglês] pode ser um acrónimo para First Act in Learning (primeiro ato numa aprendizagem). As empresas têm de ter esta mentalidade, para poderem tomar mais riscos — em vez de só se preocuparem com os resultados trimestrais e se limitarem a dizer aos funcionários para tomarem mais riscos, sem lhes dizer como. E vai ser necessário tomar riscos, porque a próxima década será a década mais aterrorizadora das nossas vidas. Vai-se rebentar com todas as regras, vai ser fascinante ver.

Porquê?
Porque será a década da inteligência artificial, que irá exceder a capacidade humana em milhares de vezes nos próximos anos. Todo o modelo económico está a mudar: entre 1910 e 2010 a regra era “nós fazemos o produto, vocês compram-no (sejam carros, bebidas ou parques de diversões)”. Isso funcionou durante 100 anos, mas agora já não funciona. O consumidor hoje é muito diferente, porque a Internet deu um poder inédito às pessoas.

"Portugal é inovador, mas empresas são geridas por cinquentões"

Há várias décadas dedicado à inovação, tanto nos tempos da Disney como depois (fundou uma empresa chamada ID8&INNOV8), Duncan Wardle diz que tem “ouvido falar mais da Escandinávia, da Holanda e da Irlanda, mas também associo Portugal a um ninho de inovação”, sobretudo na faixa etária até aos 28 anos. “O problema é que a maior parte das vossas grandes empresas são geridas por cinquentões”, e esses são os que precisam de ajuda de alguém para mudar completamente a forma como gerem o negócio.

Que mudanças é que as empresas estão obrigadas a fazer?
Para as empresas, isso significa passar de um paradigma centrado no produto para um paradigma centrado no consumidor. Mas, para a maioria das empresas, isto é uma missão difícil — e quanto mais antigas e mais estabelecidas as empresas estão, pior, porque estão muito presas à ideia de que ter um bom produto é suficiente. Depois, há outro problema: esta nova geração, dos meus filhos, não só se recusa a comprar os produtos ou serviços de uma empresa cujo propósito não respeitem, mas também se recusa a trabalhar para essa empresa.

O que é o “propósito”?
É aquilo que a empresa representa, os valores pelos quais se orienta.

Passou 30 anos como executivo de topo na The Walt Disney Company. A própria Disney pode ser um vítima dessa primazia que os consumidores dão aos valores que a empresa mostra ter? Há uns anos saíram imensas notícias sobre as miseráveis condições de trabalho dos colaboradores que estão nos parques de diversões, ao mesmo tempo que eram pagos bónus enormes aos executivos…
É uma pergunta justa. Quero dizer, eu já não trabalho lá, mas acredito que para qualquer empresa esta mudança de geração — para a tal geração Z — vai levar a que tenham claramente de ter uma postura mais transparente. Quer um exemplo? Está a ver o café que tem na mão? Acredito que daqui a 10 anos, através da tecnologia da realidade aumentada, será possível olhar para o copo e saber quanto é que o produtor de café recebeu, quanto é que o distribuidor recebeu e quanto é que o comerciante tem de lucro.

Isso é o mais importante para esta geração?
Sem dúvida, esta é uma geração que cresceu com a crise financeira, com a crise no imobiliário a alastrar-se para a economia. Viram os pais e os vizinhos serem dispensados por grandes empresas, portanto cresceram a não confiar nas grandes empresas. Na geração anterior trabalhar numa grande empresa, estabelecida, era um objetivo de vida, agora isso vale muito pouco. E isto é o tipo de coisa que se aprende quando os próprios gestores das empresas passam tempo com os seus consumidores e clientes (e não apenas em circuito fechado a falar com os seus colaboradores, concorrentes e fornecedores). As tendências mais determinantes para o futuro de cada empresa, muitas vezes, ou estão enterradas na alínea 7 da página 36 ou não estão, sequer, nos relatórios que são produzidos. E para ter sucesso as empresas vão ter de fazer um esforço adicional para fazer mais do que apenas ler a mesma coisa que a concorrência também está a ler.

Esta nova geração, dos meus filhos, não só se recusa a comprar os produtos ou serviços de uma empresa cujo propósito não respeitem, mas também se recusa a trabalhar para essa empresa.

Dê-nos um exemplo prático de algum caso com que tenha trabalhado recentemente, em que esteja presente essa ideia de mudar aquilo que a empresa representa e a imagem que tem junto do consumidor.
Há uns tempos fiz algum trabalho com uma grande empresa que produz ferramentas. Como eu percebo muito pouco de ferramentas, a minha opção foi por passar algum tempo com quem usa ferramentas, com o consumidor — afinal de contas, o design thinking é isso mesmo… E percebi que esta nova geração não quer saber da marca que o meu pai adorava (e a marca que eu conheço desde criança). A nova geração não quer saber disso — aquilo de que os ouvimos falar nas lojas, de forma entusiasmada, é “vamos construir a nossa cozinha de sonho, vamos ter a varanda mais charmosa”. Então eu dirigi-me aos executivos da marca e disse-lhes: “vocês têm uma oportunidade para se assumir como a marca que ajuda as pessoas a concretizarem os seus sonhos”.

O que é que aprendeu sobre inovação na Disney, que possivelmente não teria aprendido noutra empresa?
Nos últimos 10 anos na Disney, que passei como responsável pela inovação, uma coisa que aprendi é que se pode contratar um consultor — nós fazíamos isso, a toda a hora, e obtínhamos boas recomendações — mas o consultor vai fazer o seu trabalho de uma forma a que continuemos a precisar dele. Então, muitas vezes, a alternativa passa por criar um departamento de inovação. Mas o problema disso é que se está a enviar uma mensagem subliminar ao resto da empresa de que mais ninguém precisa de se incomodar a ter ideias e pensar em novas abordagens para o negócio. E isso é a pior mensagem que se pode lançar.

Duncan Wardle trabalhou na Disney quase 30 anos, os últimos 10 dos quais como vice-presidente com o pelouro da inovação. FOTO: Edgar Caetano/OBSERVADOR

Que outras práticas costuma recomendar às empresas com que trabalha? De acordo com o seu website, entre os seus clientes estão empresas tão diferentes quanto a Ford, Coca-Cola, Apple e a Johnson & Johnson…
Uma das técnicas que gosto de aconselhar é persuadir os executivos a levarem um “agente ingénuo” para as suas reuniões. Pessoas externas, que façam as perguntas que ninguém da empresa está disponível para fazer, ou que nunca se lembraria de fazer. E há que olhar para outras indústrias à procura de inspiração. Lembra-se daqueles fatos da Speedo com que a equipa de natação dos EUA quebrou 14 recordes mundiais? Foram inspirados na biologia e nos milhões de bolsas de ar que os tubarões têm na pele. Tiveram tanto sucesso que acabaram por ser banidos da competição — mas ninguém pode negar que olhar para outros setores ajudou a resolver o desafio que estava em cima da mesa.

Há que passar de um paradigma centrado no produto para um paradigma centrado no consumidor. Mas, para a maioria das empresas, isto é uma missão difícil -- e quanto mais antigas e mais estabelecidas as empresas estão, pior, porque estão muito presas à ideia de que ter um bom produto é suficiente.

Como é que uma empresa se centra no consumidor? Isso é algo que será difícil encontrar uma empresa que, pelo menos, garante que está a fazer isso, mesmo que não seja bem assim…
Conhece esta marca, a Listerine? [retira um pequeníssimo pacote de plástico do bolso]

A marca de elixir oral?
Exatamente, a marca que faz aqueles grandes boiões que se compram na farmácia e no hipermercado. A definição de inovação deles não era inovação, era iteração. Era fazer garrafas maiores, garrafas menores, sabores diferentes, cores diferentes, investir em novos mercados… Mas nunca saíram da prateleira do fundo no corredor das escovas de dentes. Tinham uma margem de lucro de 2%. O que eles perceberam ao olhar para os hábitos do consumidor é que o consumidor, que quer ter um hálito fresco, não pode andar com um boião de elixir no bolso. O consumidor queria ter um consumo discreto, em qualquer lugar. Então, olharam para fora do seu negócio e encontraram uma farmacêutica em Tóquio que fazia contracetivos femininos sabe na forma de quê?

O quê?
Finíssimas tiras que derretem no céu da boca — as PocketPacks. Sabe o que aconteceu? Só com este produto, cumpriram as metas de faturação anual em 28 dias. Agora já não estão só na prateleira do fundo no corredor das escovas de dentes — estão disponíveis na caixa de pagamento, em destaque não só nos hipermercados mas em todo o lado, até no Starbucks. A inovação teve tanto sucesso que se está a apostar nesta tecnologia para fazer medicamentos para crianças, que odeiam tomar comprimidos.

E na Disney? Qual seria um exemplo de inovação disruptiva, no tempo em que lá esteve, que destacaria?
Sem dúvida, a Disney Magic Band [a bracelete “inteligente” da Disney]. Se na altura tivéssemos colocado a pergunta: “como é que podemos fazer mais dinheiro?” bastava ter subido os preços dos bilhetes. Subíamos em 3%, você pagaria mais 3% para entrar, com mais ou menos queixumes, mas nós fazíamos mais 3% de receitas. Mas em vez de pensar no produto, pensámos no consumidor — e fomos à procura de resolver o principal ponto negativo que existe na experiência de quem vai a um parque da Disney: as filas. Porque é que tem, necessariamente, de haver filas? E em 2011 esta pergunta ainda era capaz de fazer levantar alguns cabelos ao pessoal das operações. Mas fomos para o mundo à procura de uma solução e encontrámos a tecnologia RFID, metemos essa tecnologia numa bracelete de plástico e, agora, quando se chega a um sítio já não se espera que ninguém nos abra a porta — é só encostar o pulso. Quero comprar uma lembrança, passo a bracelete. Quero comer, a minha bracelete sabe qual é o meu menu favorito. Em média, cada visitante passou a ter mais 120 minutos de tempo livre, que não tinha antes dessa bracelete. E sabe como é que esse tempo é usado?

A aproveitar mais diversões?
E a gastar mais dinheiro. Esta bracelete foi a medida mais dinamizadora de receitas desde a abertura das portas em 1955. Além disso, essa bracelete dá-nos outra coisa tremendamente valiosa: dados. Dados em tempo real sobre o que os visitantes gostam, visitam e fazem.

Há pouco dizia que a próxima década será marcada por grandes mudanças. Quais são as aptidões que serão cruciais, do ponto de vista dos trabalhadores?
Aquelas com as quais nascemos — as mesmas de que, depois, ao longo da vida, tendemos a afastar-nos. Dizer isto não é conversa da treta, porque — acredite — vejo muita conversa da treta. Nas últimas décadas, os cargos mais bem pagos foram aqueles ligados ao planeamento, análise, estratégia, estudo de mercado… Muitas dessas valências vão ser substituídas por analítica através de inteligência artificial. O que vai faltar é aquelas coisas com que você e eu nascemos, a curiosidade, a criatividade que nos levava, em crianças, a brincar mais com a caixa do brinquedo do que com o brinquedo. Porque o brinquedo era aquilo, a caixa podia ser tudo o que quiséssemos… um castelo, uma casa… As crianças pensam de forma expansiva, mas depois vamos para a escola, para um emprego, e passamos a pensar de forma redutiva. O que temos de perceber, quando pensamos sobre o futuro do trabalho, é que não se consegue programar a criatividade, nem a imaginação — e muito menos a intuição. E a maior parte das decisões que tomamos todos os dias, incluindo aquilo que consumimos, é tomada com a intuição.

O segredo está em olhar para a forma como trabalhamos e quebrar as regras. Tem noção de que na maioria das empresas ainda se perde tempo com reuniões semanais de equipa? Inacreditável...

Em que é que se baseia o método de inovação que criou?
O princípio básico é que todos temos regras nos nossos setores de atividade, quer nos apercebamos ou não. Na década de 40, o Walt Disney queria reproduzir o vento, o frio e o calor no cinema, para aumentar a imersividade dos seus filmes. Não lhe deixaram fazer isso, porque as regras de um cinema dizem que temos de estar sentados a olhar para uma tela — nada mais do que isso. Então ele pegou nas regras e quebrou-as: tirou os filmes dele do cinema e levou-os para os parques de diversões. O fundador do Netflix fez o mesmo tipo de processo e de raciocínio — elencou as regras que o constrangiam e quebrou-as. O segredo está em olhar para a forma como trabalhamos e quebrar as regras. Tem noção de que na maioria das empresas ainda se perde tempo com reuniões semanais de equipa? Inacreditável…

Na sua palestra no TedX, há um momento em que leva cada pessoa da plateia a achar que pode ter de ir para o palco acompanhar o Duncan numa cantoria, de uma música do Elton John. Claro que era tudo uma brincadeira e ninguém teve, mesmo, de subir ao palco. Mas aquelas “borboletas” que cada um sentiu na barriga, quando achava que podia ser o escolhido (aleatoriamente), são um sentimento importante, dizia…
Essa brincadeira servia para os levar a sentir aquele nervoso miudinho, aquelas “borboleta na barriga”, como se diz. Porque queria perguntar-lhes quando foi a última vez que sentiram aquele nervosismo no trabalho. Talvez não seja boa ideia sentir esse tipo de nervosismo constantemente — não precisa de ser todos os dias nem, provavelmente, todos os meses — mas se não sentimos aquelas “borboletas” de vez em quando, isso é um sinal de que não estamos a inovar, que não estamos a tentar alguma coisa nova e diferente. E isso significa que o seu negócio ou o seu posto de trabalho poderá desaparecer na próxima década.

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