Talvez nunca se tenha falado tanto da importância da curiosidade como hoje, e associar esta característica de personalidade à temática da gestão empresarial está longe de ser comum. Mas foi isso mesmo que o SAS fez, em parceria com o Observador, durante a conversa “Curiosidade: O segredo da inovação”, realizada no dia 21 de junho, em Lisboa, e que contou com a participação de Nuno Fórneas, Executive Board Member (CIO) do Banco CTT, José Ferrari Careto, Presidente da E-Redes, Teresa Rosas, Head of IT da Fidelidade e ainda Guilherme Dias, Guilherme Dias, Sales Director do SAS. Juntos, refletiram sobre o acréscimo de valor que tem, para as organizações, integrar colaboradores com vontade de fazer perguntas e procurar respostas, mas também deixaram clara a necessidade de essa curiosidade estar alinhada com a estratégia da companhia. Acima de tudo, importa que as empresas estejam abertas à curiosidade, não só através de estímulos concretos, mas também de um ambiente propício à experimentação, sem penalização da falha e eliminando o distanciamento hierárquico, como forma de promover maior interação, partilha e – o que verdadeiramente importa como estratégia num mundo em mudança acelerada – inovação.

Mas será que as empresas portuguesas estão realmente a mudar a forma como olham para a curiosidade dos seus colaboradores? Esta foi a pergunta de partida lançada por Paulo Ferreira, da Rádio Observador, a quem coube a tarefa de moderar a conversa. Começando logo por admitir que a sua resposta poderia ser polémica, Nuno Fórneas entende que este tema “não está a ser tratado de uma forma diferente pelas empresas”. Nas suas palavras, “o perfil do colaborador típico alterou-se muito”. “Precisamos de colaboradores com uma atitude diferente, muito mais desafiante, com muito mais valor acrescentado. E é essa curiosidade que procuramos nas pessoas e isso é uma coisa que não me parece que, à data de hoje, esteja a ser feito de forma suficientemente estruturada”, afirmou o CIO do Banco CTT.

Empresas devem criar condições

José Ferrari Careto concorda que há ainda um caminho cultural a percorrer no que diz respeito ao reconhecimento da importância da curiosidade, sobretudo no caso das “empresas que estão em grande transformação”. “É preciso criar ambiente e condições para que as pessoas possam questionar”, defendeu o responsável da E-Redes, considerando que “organizações que têm uma distância muito grande ao poder não criam condições para que as pessoas se sintam à vontade para questionar”. “Isto depois, por sua vez, impede a inovação”, explicou, justificando com o viés de confirmação, que está muito presente nas organizações, e segundo o qual há a tendência para “toda a gente pensar da mesma forma, agir de determinada forma e ninguém questionar”.

Por seu turno, Teresa Rosas admite que “as empresas todas reconhecem a importância [da curiosidade] e querem mudar”. Mas entre o querer e o conseguir vai uma grande distância, claro. Em jeito de partilha de boas práticas, a Head of IT da Fidelidade revelou alguns exemplos levados a cabo na organização onde trabalha, nomeadamente, o facto de a plataforma de e-learning e formação utilizada permitir que todos os conteúdos estejam disponíveis para a generalidade dos colaboradores, bastando-lhes interesse e curiosidade. Outra prática em vigor passa pela possibilidade de qualquer pessoa da empresa poder propor-se a passar dois dias noutra área da companhia, o que tem tido “resultados interessantíssimos”. A decorrer está ainda um outro programa, este destinado às pessoas que se juntam de novo à organização, que lhes permite passarem dez meses na empresa, percorrendo várias áreas, e depois receberem um livre-trânsito durante dois anos, com o qual podem ausentar-se – por exemplo, para irem fazer um mestrado ou trabalhar no estrangeiro – e depois regressar à empresa.

Um processo que demora tempo

De acordo com os resultados de um estudo que o SAS levou a cabo sobre o tema em Portugal, o Curiosity@Work Report, ficamos a saber que quase dois terços (65%) dos gestores entrevistados veem a curiosidade dos colaboradores como uma característica muito valiosa, 98% consideram que a curiosidade gera impacto real nos negócios e 97% acreditam que os colaboradores mais curiosos têm melhor desempenho. Talvez por isso, mais de 80% investem em coaching e em formação específica para promover essa curiosidade. Porém, há uma diferença “entre o executar e o ter resultados”, realçou Guilherme Dias, segundo o qual, temos o “problema, que é natural ao ser humano, que é o tempo de adaptabilidade e a transformação cultural”. “Isto é um processo que é muito longo, não se muda de um dia para o outro, não se muda por decreto, não é um tema político, é um tema de cultura e de vontade”, afirmou o Sales Director do SAS Portugal.

Mas, afinal, porque é que a curiosidade é cada vez mais importante nas organizações? Segundo Guilherme Dias – que lembrou o facto de o SAS incluir a curiosidade no seu mote –, tal relevância resulta da “quantidade de dados que existe hoje em dia”. Num mundo em que são enviados três milhões de e-mails por segundo, todos os dias, fica claro que “precisamos de ferramentas, precisamos de pessoas, precisamos desta curiosidade para conseguir transformar estes dados em informação”, sintetizou.

Os perfis mais procurados

De acordo com Nuno Fórneas, o “unicórnio perfeito para se juntar ao sector financeiro” é alguém que consegue juntar as dimensões de analista e de cientista a uma vertente de design thinking. “É preciso saber fazer as perguntas certas, é preciso ter uma atitude empática, quase antropológica, saber ouvir e falar com as pessoas e isso é muito difícil”, explicou, reconhecendo que “é preciso fugir da média, o que interessa são os casos extremos de uso, é aí que está a inovação, aí é que está a forma diferente de fazer as coisas”. Além disso, enfatizou a importância das equipas, lembrando que “não há super-homens nem supermulheres, o que há é superequipas”, acrescentando ainda a necessidade de saber motivá-las convenientemente. “Faz depois falta saber energizar estas equipas com um sentido de que estão a fazer uma coisa que é genuinamente diferente”, disse, salientando que as novas gerações valorizam se “o projeto é interessante e estão a trabalhar com pessoas interessantes”, caso contrário, “simplesmente mudam com a maior das facilidades”.

Teresa Rosas corroborou aquilo que designou como o “tempero” de que os mais novos não prescindem atualmente, e defendeu que “é assim que devemos viver numa organização”. Quanto às equipas, referiu que a sua composição “é extremamente potente para aquilo que essa equipa vai conseguir”, pelo que os seus elementos devem ser o mais diversificados possível em termos de “características, vivências, experiências”. “Imaginem uma equipa só de gente altamente curiosa e que se desliga dos assuntos se a sua curiosidade fica completamente endereçada; seria dramático”, concluiu.

Alinhamento e tolerância ao erro

De facto, se não for devidamente enquadrada e organizada, a curiosidade pode também “levar a um certo caos nas empresas”, como observou Paulo Ferreira. A ser assim, como se gere e canaliza de forma positiva a curiosidade numa organização? Guilherme Dias considera que “é fundamental que haja alinhamento daquilo que é a curiosidade inata das pessoas e a curiosidade promovida das pessoas com a missão e com os valores das organizações”. Além disso, entende que “é preciso também que haja prémios efetivos em termos de valorização de carreira e de avaliação de desempenho associados à curiosidade e ao resultado que essa curiosidade traz ao negócio”. Da mesma forma, Teresa Rosas destacou a necessidade de alinhamento, além de um “ambiente de confiança”, pois “ninguém vai ser criativo, curioso, etc. se não sentir confiança”.

Para Nuno Fórneas, “é preciso cultivar uma boa cultura de tolerância à experiência falhada”, o que, reconhece, “não é nada português”. “Quando se está a ser criativo, curioso e a inovar, a probabilidade de a coisa não correr como se esperava é muito grande”, constatou, aproveitando ainda para lançar um “desafio” aos presentes: “Não sei como é que vamos ser curiosos e inovar [a trabalhar] remotamente.”

Na perspetiva de José Ferrari Careto, “deve evitar-se a curiosidade inconsequente”, ou seja, “o prazer do diagnóstico”, como especificou. “O sistema, a organização tem de ter meios que permitam que aquele diagnóstico vá até ao fim e produza resultados”, defendeu.

A curiosidade e a falta de recursos humanos

Tendo em conta que Portugal está já a sofrer com a falta de recursos humanos em diversas áreas – e na área tecnológica ainda mais – prevendo-se que o pior ainda está para vir, Guilherme Dias sustentou que “o output das universidades tem de ser diferente”, com vista a corresponder às necessidades do mercado. “Nós temos obrigatoriamente de ter as pessoas a saírem da universidade, independentemente da área de conhecimento, a perceberem o que é a informação, como é que se trabalha e processa informação e como é que a informação pode dar mais valor à sua atividade”, sublinhou. Por outro lado, considera que “tem de se continuar a promover a curiosidade”, nomeadamente, através de “políticas ativas de assumir o risco, premiar a descoberta, premiar a invenção, premiar a inovação”. Já para José Ferrari Careto, a “única saída” para o problema passa por “tornarmo-nos mais competitivos e conseguirmos abrir portas à imigração”.

A terminar, todos os participantes concordaram que a curiosidade pode ser um ativo importante de uma employer brand, sendo mesmo uma característica que deve ser procurada nas pessoas a contratar – e alimentada – para as conseguir reter.