Entre o início e o fim passaram três semanas. “Foi tudo muito rápido”, diz Nuno Sebastião ao Observador. Célere, mas suficiente para fazer com que a Feedzai passasse a valer 1,3 mil milhões de dólares (mil milhões de euros) e se tornasse no quarto unicórnio (empresas avaliadas a partir deste montante) fundado por portugueses. Mesmo sem andar à procura de dinheiro ou de precisar. “Não precisávamos disto. O ano passado foi o nosso melhor ano de crescimento“, acrescentou. Se não precisava, porque é que esta ronda aconteceu? Porque depois de a startup ter mostrado aquilo de que era capaz num evento da J.P. Morgan “começaram a pingar investidores”. E aí pensou duas vezes nas propostas. Quando decidiu avançar, o jogo inverteu-se: “Foi um bocado ao contrário: nós é que os entrevistámos a eles”.

Na quarta-feira, a startup de tecnologia financeira fundada em 2009 por Paulo Marques, Nuno Sebastião e Pedro Bizarro anunciou que tinha fechado uma ronda de investimento Série D no valor de 200 milhões de dólares, liderada pela investidora internacional em capital de risco KKR. Objetivo: acelerar o processo de expansão global e levar os produtos que desenvolve a mais clientes. Que produtos são estes? Soluções em inteligência artificial e machine learning que combatem e evitam o cibercrime financeiro, um mercado que, segundo as contas da empresa, disparou com a pandemia: mais 650% de tentativas de apropriação de contas, mais 600% de fraudes de falsificação de identidade, mais 250% de fraudes bancárias online.

Feedzai vale mais de mil milhões de dólares e é o quarto unicórnio fundado por portugueses

A empregar mais de 500 pessoas, este unicórnio português tem escritórios em Lisboa, Porto, Coimbra, Nova Iorque, Atlanta, Silicon Valley, Londres, Hong Kong e Sydney. A sede da empresa é no Instituto Pedro Nunes, em Coimbra, e Nuno Sebastião orgulha-se de ter concluído todo este processo apostando numa equipa nacional. “Conseguimos três coisas muito importantes: manter a empresa em Portugal, o controlo do conselho de administração e o preço que queríamos. E isso é difícil. Tipicamente, só consegues isto quando tens o poder de dizer que não”, sublinha. Apesar de haver quatro unicórnios com ADN nacional, a Feedzai é o único com sede exclusivamente em Portugal.

Ex-engenheiro da Agência Espacial Europeia, trocou o espaço para empreender e foi graças a ele que a Web Summit de 2017 contou com a presença virtual de Stephen Hawking. Pelo caminho, já viu a sua empresa ser distinguida pela Forbes como uma das 50 a manter debaixo de olho na área e à data desta entrevista não tinha dúvidas de que quer que ser o player de referência global no setor. Se daí resultar uma entrada em bolsa, que seja. “O IPO é uma consequência, não é um objetivo”, acrescentou. Apesar de nunca tirar férias, Nuno Sebastião é taxativo: “É preciso equilibrar isto“. E por isto refere-se à vida pessoal versus a profissional. E como é que o líder deste unicórnio consegue? Com uma paixão por motas e uma boa cerveja artesanal ou alemã.

[Veja a entrevista a Nuno Sebastião no programa Observador Summer Sessions]

Nuno Sebastião, da Feedzai: “Não tiro férias para aí há 10 anos”

À data deste artigo, a empresa liderada por Nuno Sebastião monitoriza empresas com mais de 800 milhões de clientes em 190 país, incluindo os cinco maiores bancos da América do Norte. Bancos como o Citibank ou o Santander também usam a solução de inteligência artificial da Feedzai. Em 2020, criou em nove meses um banco de raiz em Hong Kong e em três meses ajudou uma empresa americana a criar o Samsung Money, o equivalente da Samsung para a Apple Card.

Nuno Sebastião é de Coimbra, trata sempre as pessoas por tu e tem três casas: em Lisboa, Coimbra e EUA

A Feedzai foi avaliada em mais de mil milhões nesta ronda. Mas quanto é que vale exatamente?
1,3 mil milhões de dólares.

E como foi negociar esta ronda?
Um pincel (risos). Quando negoceias estas coisas, negoceias duas variáveis: uma é o preço, outra é o controlo. E se as negoceias em separado, estás tramado. Podem dar-te um preço muito grande, mas depois têm controlo da empresa e, na verdade, o preço pode não ser aquele. Equilibrar as duas coisas é que é difícil. Isto é o grande truque. Algumas notas: fizemos isto com uma equipa toda portuguesa, do lado de cá, quer interna, da Feedzai, quer de aconselhamento externo a nível legal, fiscal e etc. Era tudo ‘tuga’. E do lado de lá tinhas americanos, ingleses, alemães e por aí fora. Isso deu-me um gozo muito grande, porque conseguimos três coisas muito importantes: manter a empresa em Portugal, o controlo do conselho de administração e o preço que queríamos. E isso é difícil. Tipicamente, só consegues isto quando tens o poder de dizer que não.

Isto foi uma daquelas situações em que vários investidores queriam participar na ronda da empresa e foram vocês que escolheram quem queriam ter convosco?
Sim, foi. Isto começou em setembro mais ou menos, quando fiz uma apresentação num evento, no J.P. Morgan Tech Stars. Eles convidam uma série de empresas europeias na área da fintech e fomos lá apresentar [o nosso produto]. Vendes o teu peixe. E depois aconteceu uma coisa estranha: começaram a pingar pedidos de vários [investidores] e não estávamos muito para aí virados. E nós: ‘Opá, não, temos de acabar o ano’, mas eles foram um bocado chatos, insistentes. E então dissemos ‘ok, está bem’.

Depois, o que fizemos foi alinhar ali três ou quatro [investidores] e foi um bocado ao contrário: nós é que os entrevistámos a eles. E depois escolhemos por várias razões a KKR. Primeiro, porque isto foi feito pela KKR de Londres, mas a de São Francisco está envolvida e acho que isso tem muito, muito valor, ou seja, é verdadeiramente global. Depois, eles respeitam muito os fundadores e a cultura da empresa. Não vêm impor que ‘isto agora faz-se assim’. Mas, por outro lado, ajudam muito nas áreas em que já fizeram aquilo mil vezes.

Ou seja, ajudam mas não invadem o vosso espaço. É isso?
Exatamente, que é aquele balanço, porque há outros… O mundo de private equity, por exemplo. Há outros que vêm muito mais com a mentalidade de ‘agora vais fazer assim’. E nós: ‘Calma lá, isto não é a sua casa. Você não comprou uma empresa, você está a investir, vai ser um sócio minoritário’. E estes tipos têm essa abordagem muito porreira, muito fina, muito ponderada e foi por isso que os escolhemos.

Pelas conversas que já tivemos antes, sei que uma das suas preocupações é a estabilidade financeira, ou seja, em não dar um passo maior do que a perna, como se costuma dizer. Neste ponto, como está a Feedzai?
É como te estava a dizer: nós não precisávamos disto. O ano passado foi o nosso melhor ano de crescimento, adaptámo-nos muito bem, em março, ao Covid-19. Éramos uma força de vendas que vivia muito de eventos presenciais, de grandes feiras mundiais, o próprio Igor [Carvalho, responsável na área da comunicação] passou por isso. Tens uma equipa de Marketing que faz eventos presenciais e, de repente, tens de fazer tudo online. Adaptámo-nos bem, reforçámos muito a equipa a nível sénior.

Trouxemos para dentro da Feedzai um tipo que era CFO de uma empresa pública, uma empresa de 10 mil milhões, que é agora CFO da Feedzai, o Curtis Smith. Contratámos o Varun Kholi, ao nível de marketing. Trouxemos para a área legal a Cristina Peres, que era responsável nesta área na Vodafone Portugal e também trabalhava no grupo Vodafone. Ou seja, trouxemos uma série de pessoas com uma experiência do que é fazer à frente. E não precisávamos. Fizemos as coisas certas para estruturar a organização, tanto que depois quando escolhemos estes da KKR fizemos o negócio em três semanas. Desde que [dissemos] ‘os termos são estes’ até termos o negócio feito foram três semanas. Foi muito rápido.

Isso é porque os vossos resultados financeiros também deviam ser muito apetecíveis para os investidores?
São porreiros.

[Veja a entrevista de Nuno Sebastião ao programa do Observador ‘O Meu Fracasso Antes do Meu Sucesso’]

Feedzai: “Andámos um ano nos EUA sem vender nada. Bolinha”

E podes dizer quais são? A Feedzai já é rentável?
[risos]. São porreiros, são muito bons, mas não posso dizer. A nível de ‘carcanhol’ [risos], que é o que conta, estávamos mais fortes no final do ano do que no início, antes do Covid. Estávamos muito fortes.

A pandemia foi um desafio para vocês, mas também se revelou uma oportunidade, porque estão na área do cibercrime, que subiu em 2020.
Teve as duas coisas. Por exemplo, falando em mercado, os bancos tradicionais claramente abrandaram. Mas as fintech ou as challenger banks, que são os bancos app-based [desenhados para serem apps], patrocinados por grandes bancos, aceleraram muito. Construímos um banco em Hong Kong em nove meses, desde que disseram para fazermos um banco até o banco estar a emitir cartões. Repara: em nove meses fazes um banco de raiz.

A Sofi, nos EUA, é uma fintech que vende serviços financeiros baseados em apps, em mobile, compraram agora uma empresa por mil milhões e tal. E chegaram ao pé de nós e disseram: ‘Vamos lançar o Samsung Money, o equivalente da Samsung para a Apple Card, nos EUA e temos de ter isto feito em três meses. E nós dissemos ‘ok’ e em três meses tínhamos aquilo a funcionar. Ou seja, houve essa compensação. Mas nos tradicionais houve algum… E depois estes tipos das fintech são muito mais alinhados connosco em termos de mentalidade, rapidez, o próprio conhecimento técnico. Em balanço, foi bom, foi porreiro.

A Feedzai migrou para teletrabalho, têm agora mais de 500 pessoas para gerir, tiveram de negociar esta ronda durante uma pandemia… Como é liderar uma empresa nestas circunstâncias?
É uma seca. Gosto muito de contacto pessoal, de estar com pessoas. Estas pessoas que te estou a dizer que contratei, o CFO, o CMO, nunca os vi na vida. Já viste o que é? Mas, repara, por outro lado, também agiliza muita coisa. Porque, por exemplo, num mundo normal não conseguias fazer isto em três semanas. Porquê? Porque eles tinham de vir cá, nós tínhamos de ir lá, que também se pode argumentar que é um bocado ineficiente. Ou seja, acho que se perdeu muita coisa, mas enquanto empresa já éramos muito distribuídos, muito globais. Por exemplo, tenho um escritório como este aqui, tenho em casa dos meus pais, nos EUA. A malta já era toda assim. A nossa equipa sénior de produto e engenharia está em Portugal, mas em três sítios diferentes. Vendas está em Londres, Marketing está um metade em cada lado, já não há um sítio que a Feedzai diga: ‘É ali’. Não há. É uma empresa distribuída e para nós foi muito fácil esta adaptação. Mas tem um custo.

E para o futuro? Sei que querem crescer, mas quais são as perspetivas? Estará um IPO para breve?
Sou muito transparente nestas coisas. O IPO é uma consequência, não é um objetivo. O objetivo que tenho e que os meus sócios têm é este: temos aqui uma oportunidade. A publicação de hoje no TechCrunch era sobre como o mercado está a correr atrás desta área. E isto permite a validação daquilo que já sabíamos: esta área vai criar empresas globais líderes fortes. E quero que seja a Feedzai. Portanto, tenho de correr para ser a Feedzai. É isto que temos de fazer: vamos cimentar e tornar esta empresa verdadeiramente líder nesta área. Se conseguirmos fazer isso, depois se calhar ninguém te consegue comprar. Tu é que se calhar vais às compras. Se conseguires fazer isso é natural que o mercado diga ‘esta é uma empresa sólida, é forte e portanto deve estar nos mercados públicos’. Mas isso é uma consequência e virá a seu tempo. O que é importante é entregar a promessa de sermos essa empresa líder.

E quanto tempo achas que isso pode demorar? Tendo em conta a forma como têm vindo a crescer…
Estes tipos como a KKR trazem muito competências nessa área de crescimento em escala. E foi para isso que os escolhi. Eles vêm cá e vão ajudar-nos, porque quando estás a aprender por ti própria, tu chegas lá mas demora mais um bocadinho, porque vai por tentativa e erro. E eles vêm já com uma série de ideias para te aconselhar, porque não vão decidir por ti. O que dizem sempre é: cada caso é um caso. Não há aqui um ‘a fórmula é esta’. E agora vamos é com a experiência dos 20 casos que já fizemos. O que vejo em algumas das empresas em que eles investem é que aquilo acelera o mesmo. Porque depois trazem uma série de pessoas que, antes, eu não conseguia contratar, por exemplo. Não era interessante o suficiente para esse tipo de talento. Eles conseguem trazer e de repente a máquina começa a acelerar.

Eu quase que digo: o dinheiro que eles puseram cá dentro foi o imposto que tive de pagar para ter acesso à aceleração que eles nos podem dar. Porque eles metem o dinheiro cá e vão multiplicá-lo. Portanto, tive de pagar aqui um imposto de certa forma, porque o que quero é ter acesso a como aquilo se faz rapidamente. Portanto, dir-te-ia… Tenho a certeza que o crescimento vai acelerar e que em dois, três anos, quatro, nos tornamos nesse player global. Já somos, mas do tipo “ganhámos”. Não tenho dúvidas nenhumas.

E neste caminho quais são os maiores desafios? De que tens medo agora?
É curioso, já não é tecnológico o desafio. O desafio agora é: conseguimos criar uma equipa de elevada performance? Conseguimos ter essa cultura? Conseguimos atrair verdadeiramente o melhor talento? Consigo organizar a equipa internamente para estar sempre em pico de produção? Porque o mercado não pára. Os meus concorrentes não ficam ‘epá, que fixe, eles ganharam’. Não, alguns deles devem estar desde hoje de manhã a pensar que têm de não sei o quê e não sei que mais. Ou seja, isto não pára. Os desafios são nesta linha. Será que conseguimos continuar a criar e a aumentar a equipa com esse tipo de talento? Isto é competição ao mais alto nível. Tens de ser tu próprio. Tenho malta dentro da Feedzai cujo trabalho deles é to disrupt Feedzai [disromper a Feedzai]. Porque se não fores tu a fazer isto a ti próprio, alguém o fará a ti. Portanto, é muito esta a mentalidade.

É uma preocupação que se estejam a desafiar a vocês próprios?
Tenho pessoas que só fazem isso.

Continuas com os teus hobbies, o teu interesse pela mecânica e a beber a tua cerveja alemã sempre que é oportuno? Não descuras?
Sim, continuo. Não descuro nada. Deixa-me contar-te uma coisa muito gira. Agora pegou a moda das cervejas artesanais e temos aqui uma pessoa na equipa que tem uma cerveja e que é espetacular. É um hobby que ele tem com os amigos e fizemos uma coisa gira: pusemos umas etiquetas da Feedzai e mandámos para uma série de gente. Espetacular. E a cerveja é porreira. Portanto, tens de ter. Tens de ter balanço na tua vida, porque senão queimas. Tens de ter algo que te ocupe para além disto, porque senão facilmente… E como te disse dessa vez, pessoalmente tenho de ter, tenho a necessidade de fazer trabalho físico. Digo isto à malta: you need to slow down [vocês precisam de abrandar]. E quando estás a fazer trabalho físico, seja ir correr, o que for, como o caso das motas, vês que aquilo demora mesmo muitas horas, demora tempo. Às vezes, estás a processar tão rápido que podes ir depressa demais. E é preciso equilibrar isso. E digo isto a toda a gente, principalmente nesta altura do campeonato em que estamos todos a olhar para uma televisão em casa.