No final do verão, início do outono, inicia-se a época de negociações orçamentais nas empresas. Embora esta seja a altura de tomar decisões difíceis, que advêm do complexo processo de definição de prioridades, o que tenho visto ao longo dos anos é que muitas empresas têm dificuldade em abordar certos itens de custos onde, até mesmo as empresas de média dimensão, conseguem, geralmente, poupar dezenas, se não mesmo centenas de milhares de euros anualmente.
No dia-a-dia estas oportunidades de liquidez tendem a passar despercebidas, porque o foco é a competitividade e a pressão feita pelos concorrentes. Assim, o que acontece com estes grupos de custos, é que, ou são esquecidos, ou recebem um objetivo de poupança global, sem um plano de ação concreto.
Por exemplo, no caso dos serviços financeiros, o que acontece com as empresas é o mesmo que acontece com os particulares – raramente mudamos de banco ou analisamos a oferta no mercado. Desde a crise que os bancos viram o seu poder ainda mais reforçado. A maioria das empresas não está consciente das oportunidades que resultariam de assumirem elas próprias uma atitude proativa. Em simultâneo, também a boa prática de utilizar consultores externos para apoiar estes processos é frequentemente posta de parte e as empresas raramente negoceiam condições com o banco de forma assertiva, porque há poucas pessoas com a disponibilidade e/ou formação adequada e pode haver o receio de que as oportunidades e condições de empréstimo se deteriorem se se tentar renegociar.
A realidade é que a renegociação dos compromissos financeiros poderia ser o início de uma espiral positiva para melhorar o cash flow e a competitividade das organizações. Podem existir poupanças potenciais através da negociação dos spreads das taxas de juro e outras condições de empréstimos ou, até, das despesas com cartões bancários, nos casos em que exista um número significativo de transações.
Mas as oportunidades não se ficam por aqui. Os custos indiretos são uma área que pode ser positivamente impactada por uma iniciativa abrangente de redução de despesas. Isto é facilmente compreendido se pensarmos no Princípio de Pareto, que nos diz que 80% dos efeitos advêm de 20% das causas. Assim, também nas empresas 20% dos fornecedores representam 80% dos gastos, que incluem áreas como as matérias-primas e a energia, que geralmente são bastante escrutinadas. Os restantes 20%, com os 80% de fornecedores, têm normalmente menos atenção. E aqui costumam existir fortes probabilidades de se encontrarem oportunidades de poupança, que acabam por ser materialmente bastante relevantes.
O planeamento orçamental deve, assim, ser um processo mais profundo, com análises estruturadas e avaliação comparativa. E os programas de redução de custos devem ter um horizonte alargado, ser bem preparados, implementados e depois monitorizados. Num estudo da McKinsey, acerca das iniciativas de redução de despesas gerais e administrativas nas empresas americanas do S&P Global 1200, o que se verificou é que apenas 25% das empresas que iniciaram programas de redução de custos conseguiram obter poupanças sustentadas a médio prazo.
Assim, e para concluir, antes de iniciar programas de reduções de pessoas, elabore uma revisão, análise e negociação de despesas que podem contribuir para melhorar a situação do fundo de maneio e liquidez. Lembre-se que o capital humano que conseguir reter estará pronto para o momento em que as condições comerciais melhorarem.
