A crise do ébola na África Ocidental tem dois grandes problemas. Um é material: falta dinheiro e faltam meios (salas de isolamento, equipamentos de protecção individual, até água). O outro problema são as pessoas.

As pessoas desconfiam do poder central e das autoridades sanitárias: é a herança das guerras civis e dos ditadores. Há quem pense que o vírus não existe e é uma vigarice para obter dinheiro da OMS. Há quem acredite que o vírus existe mas que é uma invenção estrangeira e que os médicos estão lá para roubar os órgãos dos mortos. E há os curandeiros, que atribuem a doença aos estrangeiros, a maldições ou a ambos. Portanto há equipas de socorro atacadas quando tentam entrar nas aldeias para procurar doentes ou, prosaicamente, fazer distribuição de sabonetes e cloro. As pessoas também não vão aos hospitais porque há quem diga que, nos hospitais, matam os doentes. E, apesar de a lavagem dos corpos ser de alto risco porque a fase terminal da doença é a mais contagiosa, é difícil convencer as pessoas a desistirem de honrar os seus mortos.

Durante a campanha de erradicação da varíola, que começou em 1957 na Bolívia e terminou na Índia 30 anos depois, os técnicos da OMS enfrentaram os mesmos problemas ou outros semelhantes. Contudo, a campanha foi um êxito. Porquê? Em parte, porque a estratégia da OMS falhou.

O modus operandi da OMS consistiu, durante décadas, na elaboração de planos minuciosos na sua sede mundial, em Genebra. Esses planos eram depois aplicados através do mundo, sem atender à diversidade local de instituições, culturas e realidades sociais e económicas.

Mas a aprovação da campanha de erradicação da varíola não foi acompanhada por dinheiro. Campanhas anteriores, como a da malária, tinham mobilizado recursos imensos, com resultados desanimadores. Ninguém se dispôs a colaborar. Um microbiologista famoso chamou às campanhas de erradicação “utopias sociais”.

A falta de orçamento obrigou a OMS a desistir da abordagem centralizada que lhe era habitual e a utilizar os recursos que estavam disponíveis: as estruturas de saúde locais e as redes sociais pré-existentes. Hendersen, o chefe do programa da OMS, contou mais tarde que isso se revelara “vantajoso”: descobriu-se que “elementos da comunidade” como professores, líderes religiosos e anciãos podiam ser colaboradores “inestimáveis”. Os “rígidos manuais de operações” a que os técnicos da OMS estavam habituados “faziam pouco sentido”.

Por exemplo, durante a campanha na África Ocidental, em 1967, os técnicos da OMS descobriram que existia na Nigéria o culto de Soponna, para o qual a varíola era uma manifestação do desagrado dos deuses. O culto era antigo e os seus seguidores já praticavam a variolação, que só chegara ao Ocidente no século XVIII. A capacidade dos técnicos da OMS para criar entendimentos com os seguidores de Soponna foi decisiva para a adesão das populações.

Na Índia, além da diversidade cultural, étnica, linguística e religiosa, o desinteresse e a hostilidade das autoridades locais, que tinham uma relação difícil com o governo de Nova Deli, foi evidente desde o princípio. A OMS foi forçada a aceitar que as autoridades indianas gerissem o programa à sua maneira. Para manter algum controlo da situação, foi obrigada a organizar uma burocracia local paralela, que incluía não só funcionários ocidentais da própria OMS mas também funcionários, médicos e estudantes de medicina locais. Esses elementos locais mostraram ser “preciosos” como fontes de informação, nos contactos com os líderes das comunidades rurais e na avaliação do trabalho das autoridades sanitárias.

Contra o conceito top-down do funcionamento da campanha alimentado em Genebra, a realidade e os funcionários no campo impuseram um conceito down-top.

Em Julho, na aldeia de Kollobengou, na Guiné Conakri, depois de semanas de negociações com os líderes da comunidade, uma equipa médica pôde enfim distribuir desinfectantes e noções básicas de prevenção aos habitantes. As equipas que combatem o Ébola na África Ocidental incluem agora especialistas nas culturas locais e há uma aposta muito forte no diálogo e na colaboração com as autoridades.

Até a OMS é capaz de aprender.

Médico patologista