Tem havido nos últimos tempos, por parte das empresas, um crescendo de curiosidade e perceção de que talvez não seja mau ser ágil. Uma empresa ágil é uma empresa que enfrenta procuras voláteis e usualmente oferece uma variedade considerável de sortido – produtos diferentes – ao mercado. É usual designar a Zara (Inditex) como o paradigma da empresa ágil – coleções pequenas, várias coleções por ano, abastecimentos ritmados e criação do sentimento de escassez na procura (“ou compras agora ou quando voltares não haverá produto – abaixo os indecisos!”).

Ora para fazer uma aproximação destas é certamente importante trabalhar com stocks, grandes ou pequenos, mas que sejam de produtos tangíveis. Porquê? Porque o que determina esta capacidade de ser ágil é precisamente a capacidade de localizar um ponto na cadeia de abastecimento até ao qual o stock vai desde a origem (vamos imaginar matérias primas) para ali permanecer em bruto mas standard, sem qualquer adaptação. A partir desse ponto poderá então introduzir-se alguma customização ao mercado e fazer com que o produto viaje para os vários mercados mas com alguma customização a cada mercado.

Dito de outra forma, esta ideia de coleção pequena e rotativa da Zara (que cria o sentimento de escassez, deliberado) consegue agilidade por via da conjugação de duas variáveis: custos relativamente contidos (para onde importam muito os fornecedores) e tempo curto de resposta ao mercado. Se a isto se adicionar coleções pequenas consegue-se o efeito pretendido: a procura pode ser variável mas sendo o stock baixo as implicações em tesouraria são controláveis.

Dito ainda de outra forma, a partir de um dado ponto físico, a que se designa por decoupling point, os stocks de produtos standard passam a customizados e viajam para as lojas para serem vendidos.

Imagine-se que nesse decoupling point existem calças de ganga em cor cru (cor neutra). Imagine-se também que a tendência expõe, por exemplo, a necessidade de ter calças pretas e a necessidade de ter calças amarelas. A ideia seria tingir, dar cor ao produto, mandando para um dado mercado a coleção com a cor mais apetecível, ouvidos os clientes. As coleções podem depois rodar entre lojas se esse for o desejo dos clientes (e da empresa).

Com isto, o mesmo produto adquire flexibilidade de acabamento (dois acabamentos mas a possibilidade, adicional, de ter ainda muitos mais acabamentos) e ter no fim, aparentemente, dois produtos diferentes (em cru mais ou menos similares, ou similares, mas no final com cores diferentes e customizados aos mercados). Óbvio que na prática não é tão simples quanto o que aqui está descrito mas fica a ilustração para se perceber o conceito de agilidade.

A empresa torna-se ágil quando consegue, então, controlar duas dimensões. Tempos de resposta rápidos (curtos) e custos baixos. Na Zara a tesouraria envolvida para efeitos de controlo de custos é trabalhada pelo lado da redução do número de produtos de cada coleção, procurando evitar obsoletos.

Uma empresa ágil, porém, não é necessariamente uma empresa lean (magra). A empresa lean é a que se adapta bem a um padrão de baixa variabilidade da procura, reduzindo custos em inventário (stocks) mas, ao mesmo tempo, conseguindo evidenciar baixo custo porque o volume se eleva e se conseguem economias de escala. Não há necessariamente coleções pequenas e em variado número. Há antes coleções com ciclo de vida mais elevado onde seja possível ganhar economias de escala por volume, reduzindo custos unitários.

O lean é mais adaptável a produtos de baixo valor com mercados mais ou menos estáveis e com um sortido pouco variado. Os ciclos de vida são usualmente longos, os contratos com fornecedores e a sua co-participação na cadeia de abastecimento é crítica para além de ter que existir uma elevada capacidade de previsão da procura. Óbvio que a Toyota, ao ter desenvolvido o lean para produtos de alto valor, como os automóveis, o que fez foi procurar introduzir uma filosofia de baixo erro, fazer bem à primeira e conseguir responder aos mercados massivamente mas…sem grande número de variantes. Para simplificar muito, se se reparar em cada modelo Toyota pode-se comparar o número de jantes de liga leve possíveis com o de uma marca europeia. Enquanto na Toyota existirão dois ou três possíveis níveis de equipamento para cada veículo, por exemplo, num automóvel europeu não é difícil ver mais de 10 tipos possíveis de jantes e múltiplas combinações de outros acabamentos. E estas variações custam dinheiro e “penhoram” a tesouraria das empresas.

Também de uma forma simplista podemos dizer que é de certa forma possível termos um corpo humano magro e ao mesmo tempo ágil. Percebe-se facilmente que aqui não há stocks envolvidos e por isso é possível conjugar uma boa dieta alimentar com exercícios de alongamentos e criação de flexibilidade cada vez mais decisivos. Um corpo humano pode ser magro (lean) e ser ágil. Mas não dá pouco trabalho mantê-lo assim o que significa que os custos associados em dieta alimentar e em exercício que lhe permitam este estado não são despiciendos.

A maior questão na conjugação do lean com o ágil não está tanto no lado dos produtos, dos tangíveis e das empresas que os fornecem mas antes do lado dos serviços. A Toyota, de tanto trabalhar a ausência de erros apresenta um tempo de resposta ao mercado consideravelmente baixo (time-to-market), e a Zara, de tanto trabalhar a variabilidade da procura consegue um standard mínimo em termos de qualidade de serviço. Não é o seu forte mas…o suficiente para se poder dizer que talvez tanto a Toyota como a Zara sejam modelos que conseguem conciliar o serem ágeis com o serem lean (magras). Para efeitos de exemplo servem estas duas muito embora na prática as coisas não sejam assim tão simples quanto a forma como foram descritas.

A grande questão, repita-se, coloca-se então do lado dos serviços: banca, telecomunicações, mesmo o retalho. Estas empresas podem ter produtos tangíveis mas têm uma componente de serviços não despiciente (intangíveis). Escolheram, muitas delas, percorrer o caminho lean (serem magras) e implementaram aproximações kaizen (melhoria contínua) nos seus processos para fazerem mais com menos. Aumentos de produtividade a vários níveis e diminuições de erros. Porém, quase sempre isto significou menos trabalhadores, maior flexibilidade, alguma estandardização. Que o mesmo é dizer menos capacidade instalada. Assim, para o fazerem e como não têm stocks e não trabalham tangíveis (e mesmo trabalhando, como o retalho) escolheram modelos de redução da capacidade instalada, vulgo redução de trabalhadores, estando estes bastante mais esticados. Menos recursos humanos significa menos tesouraria envolvida no negócio e também empresas mais enxutas (lean).

O problema é que estas empresas agora querem também ser ágeis o que significa que são magras e querem agilidade – leia-se muita flexibilidade. A variabilidade dos mercados já está assegurada pela sua natureza, embora não ajude a parte lean. A questão é como conseguir flexibilidade máxima com menos recursos (se fosse um modelo físico, sem stocks; no entanto, os modelos físicos dependem muito mais dos stocks e os de serviços da capacidade instalada).

É aqui que entra o scrum. Ou seja, nasce a necessidade de ter ciclos de negócio curtos (quase como se fossem coleções de roupa com poucos produtos, por comparação) onde a ideia (inovação, serviço) e o terreno (mercado) se juntam em iterações cujo tempo é baixo e os recursos envolvidos são também baixos (o normal das empresas sem recursos).

Ao scrum vem juntar-se naturalmente a agenda digital pois a porta digital permite simplificar alguns passos, obliterar outros e ganhar processos mais curtos e mais flexíveis muito embora eleve a necessidade de recursos humanos com mindset digital e mercados com mindset digital. E aqui está também o problema: não só os recursos humanos das empresas não têm literacia digital suficiente como há vários tipos de mercado e, os que têm dinheiro hoje, não são tão digitais quanto se gostaria que fossem. Mais, os mercados trazem associado não um canal de distribuição mas vários o que aumenta a complexidade dos processos e não a diminui (omichannel approach).

Há pois vários tipos de questões/problemas que as empresas deverão pensar ao quererem rapidamente ser ágeis quando antes tinham querido ser lean, tendo percorrido o caminho da adequação de capacidade (redução) instalada.

Ser ágil implica know-how. Bastante mais que ser lean. Para ser ágil é normal ter recursos humanos em menor número, verdade, mas mais caros. São mais generalistas que especialistas mas ao serem-no terão de dominar algumas dimensões: saber do negócio ao mesmo tempo que devem dominar a agenda tecnológica, percecionar para onde vai o marketing mas também a supply chain (mesmo que seja só workflow ou supply chain de clientes – client supply chain o que é, ainda, uma lógica muito difícil de interiorizar pelas empresas de serviços dado que a supply chain é sempre associada, erradamente, a produtos; porém, clientes e workflow são também fluxos da supply chain), saber de finanças e ter conhecimento de gestão de projetos.

Sim porque o scrum faz-se estruturado por projetos muito embora com ciclos de projeto iterativos, reduzindo os grandes ciclos de projeto convencionais – da conceção ao planeamento e à implementação – para passar para os pequenos ciclos onde a cada passo se usa o mercado para testar: prototipagem. E aqui entra o tão famigerado quanto desejado design thinking.

Nada disto é, porém, novo. Nem em termos de literatura nem em termos de empresas e de práticas empresariais. Lean e ágil são aproximações antigas (lean resulta da evolução de estudos e aplicações que datam dos anos 50 do século passado e ágil da evolução de estudos e aplicações que datam dos anos 70 do século passado!). Leagile (conjugação de lean e ágil) é uma combinação que também já tem uns anos. E há empresas a praticar ambos. E há benchmarks. O que não pode é haver vontade de ter muito scrum, o lado ágil ou de flexibilidade sem saber exatamente o que fazer aos recursos humanos para que, vindos de uma lógica muito mais lean (tipicamente de redução de custos) se adaptem e consigam viver num outro paradigma.

O trabalhador lean não é obviamente um trabalhador ágil e vice-versa. Enquanto o trabalhador lean reduz custos o ágil procura flexibilidade. O primeiro é um recurso tipicamente mais barato que o segundo. Mais, as empresas, muitas empresas, não estão preparadas para este novo movimento e paradigma começando logo na tipologia do talento que têm. O lean é repetitivo, por exemplo. O ágil é muitíssimo mais criativo, por exemplo. Logo aqui se vê a diferença necessária entre um tipo de recursos humanos e o outro.

Usando uma metáfora que uso muito em sala de aula, querer que um lençol curto chegue para tudo não dá: as empresas terão de saber gerir trade-off’s. Num mundo de recursos limitados o lençol ou tapa a cabeça e destapa os pés ou tapa os pés e destapa a cabeça. Um lençol tradicional. Um lençol curto para tudo. O segredo está em conseguir um novo lençol. Elástico o suficiente para tomar o trade-off de assalto. Esta elasticidade, porém, custa dinheiro. E precisa de conhecimento. Muito conhecimento. E precisa de inovação, muita inovação. E precisa de um novo paradigma de base.

A verdade, porém, é que não será fácil atacar o paradigma ágil com recursos lean. É preciso muito mais conhecimento. Muito mais criatividade. Muito mais pensamento lateral.

Resultado: os recursos humanos, o talento, tem de ser diferente e pensar diferente. E pensar diferente dá trabalho. Dá muito trabalho. E demora tempo. Até lá… muitas empresas irão ver-se a braços com este lençol: tapar os pés ou tapar a cabeça? Qual o lençol que tapa os dois é para muitas, e será sempre, um mistério.

Professor Catedrático, NOVA SBE – Nova School of Business and Economics
crespo.carvalho@novasbe.pt