Antes de explicar o impacto que o limite de 20% que o Estado impôs nas comissões da Uber Eats tem nas operações da empresa, Diogo Aires Conceição quis falar sobre o modelo de negócio que faz funcionar a plataforma que tantas queixas e críticas tem provocado nos últimos meses. Em entrevista ao Observador, o diretor-geral da Uber Eats em Portugal diz que “gostava de clarificar duas coisas que normalmente as pessoas e alguns restaurantes não percebem”. A primeira é que as muito criticadas comissões — que podem atingir os 30%, muito superiores àquela que é, em média, a margem de lucro dos restaurantes — “não são lucro, são receitas”, que depois a empresa usa para fazer face aos custos. A segunda é que a soma destes custos leva a empresa a perder dinheiro: “Tivemos um prejuízo de 145 milhões de dólares só no último trimestre”.

Os prejuízos da Uber Eats em nada fazem diminuir as críticas de que tem sido frequentemente alvo por parceiros, por autarcas ou por associações — críticas essas que levaram o Governo a intervir em janeiro deste ano. A Deco Proteste acusou-a de abuso de poder de mercado e expôs a situação à Autoridade da Concorrência; Fernando Medina abriu publicamente uma guerra contra a plataforma, fez queixa junto do mesmo regulador e disse que também ia avançar com um aplicação de entregas — da qual pouco ou nada ainda se sabe; e os restaurante queixam-se de que as condições em que trabalham são “injustas e danosas” para o negócio.

Confrontado com as várias acusações, Diogo Aires Conceição refere que o modelo de negócio da Uber Eats não foi pensado “para substituir” o negócio tradicional de restauração — que foi o que acabou por acontecer com a pandemia: as entregas são agora a principal forma de atuação. “Não podemos esperar que o negócio de entregas venha substituir o negócio em sala que os restaurantes tinham antes e que agora deixaram de ter. Para um restaurante conseguir fazer do delivery um negócio realmente de sucesso, é necessário que pense nele como um negócio diferente do de sala”. Ou seja, que adapte menus, preços e embalagens aos custos que o negócio de entregas acarreta.

Sobre o limite de 20% que o Estado impôs nas comissões que as plataformas de entrega praticam, Diogo Aires Conceição é perentório: com estas restrições, o caminho vai ser o de reduzirem cada vez mais o que conseguem oferecer. Desde que o Governo anunciou a medida, a Uber Eats fechou a operação em três cidades e tinha um plano de expansão para chegar a mais dez até março que teve de ser cancelado. Quanto à Câmara Municipal de Lisboa, diz que nunca recebeu nenhum contacto de Fernando Medina para poderem discutir algum tipo de parceria. E também ainda não foram contactados pelo regulador. Acrescenta ainda: “Operamos em Portugal desde 2017 e nunca alterámos o nosso modelo de negócio desde que entrámos. Nunca aumentámos as comissões cobradas aos nossos parceiros restaurantes, nem no princípio nem durante a pandemia.”

“Com estas comissões que estamos a cobrar não estamos a fazer dinheiro. Estamos a perder dinheiro”

Lançaram um serviço “low-cost”, com taxas de 10%, para os restaurantes poderem usar os seus próprios sites e ligá-los à tecnologia da Uber. Isto já é uma resposta ou uma consequência da imposição de 20% que o Governo fez às vossas taxas? Ou já estavam a trabalhar nisto antes? 
Desde o ano passado que tivemos oportunidade de falar com os nossos parceiros e de perceber exatamente quais são as preocupações e que alternativas poderiam responder a essas preocupações. E começámos a perceber que, durante a pandemia, as duas grandes preocupações dos restaurantes eram conseguir ter vários canais de venda e alcançar os consumidores das mais variadas formas; o lucro e o custo destes canais. Sabemos que temos serviços que são muito completos e, portanto, têm um determinado custo. Mas decidimos lançar outras, que têm apenas alguns serviços a custos mais acessíveis para conseguirmos oferecer alternativas mais sustentáveis aos nossos parceiros.

No ano passado, surgiu a alternativa de Pick-up, que tem um custo mais acessível de 15%, em que os restaurantes podem usar a nossa base de utilizadores, mas é o utilizador que vai buscar a refeição. E agora lançámos a possibilidade de os restaurantes utilizarem os consumidores do restaurante, através dos canais próprios, e depois usarem a parte logística e tecnológica da Uber, para complementar o serviço. É uma alternativa que, neste momento, vem responder às necessidades que identificámos dos nossos parceiros.

Uber Eats lança serviço “low-cost” para restaurantes com taxas de 10%

Quando o Estado impôs este limite de 20% nas comissões, a Uber afirmou que poderia causar algumas alterações no negócio e que seria prejudicial para todos os envolvidos nas operações. Por todos referem-se a quem? E é prejudicial porquê?
Antes de falarmos das restrições e de como afetam o negócio e os intervenientes, se calhar é melhor explicar o negócio e o que as comissões cobrem. Gostava de clarificar duas coisas que normalmente as pessoas e alguns restaurantes não percebem: as nossas comissões não são lucro, são receita. São receitas que depois usamos para cobrir um conjunto grande de custos.

Que custos são esses?
A nossa comissão líquida, depois de tirado o custo do estafeta, no último trimestre, foi de apenas 13%. De 30% passamos para 13%. Uma grande fatia deste custo serve para pagar o estafeta. Estes resultados são públicos. Isto são os que apresentámos em fevereiro sobre o ano passado. No último trimestre de 2020, a Uber Eats, globalmente, apresentou uma comissão líquida — depois de retirado o custo do estafeta — de 13%. Estes 13% servem, depois, para cobrir todos os outros custos que temos. Uma grande fatia destes custos são de Marketing e Produção, que é um dos grandes valores e benefícios que os nossos parceiros veem na nossa plataforma. É a plataforma que depois vai atrair grandes volumes de procura de negócio de clientes. E essa nossa capacidade envolve um grande investimento para atrair e fidelizar essas pessoas. Grande parte desses 13% vai para esses custos.

Depois, temos os custos de plataforma, custos de rede, de processamento de pagamentos e de suporte. Temos uma equipa grande em Portugal que nos ajuda a suportar e a ajudar todos os intervenientes no nosso negócio, sejam restaurantes, sejam parceiros de negócio, de entrega e clientes finais. Com estes custos todos, no último trimestre de 2020, a nossa margem passa de 13% [positivos] para menos 11% [negativos]. É importante referir que, neste momento, com todos estes custos, com estas comissões que estamos a cobrar, não estamos a fazer dinheiro. Nós estamos a perder dinheiro. E tivemos um prejuízo de 145 milhões de dólares só no último trimestre.

Têm esses dados só para Portugal?
Infelizmente, não apresentamos publicamente dados por país. Mas acho que este retrato mundial se aplica a todos os países onde operamos e o nosso modelo de negócio é igual. Portanto, é muito semelhante em todos os países. Acho que é importante percebermos que estamos a oferecer este serviço abaixo do custo, porque estamos a perder dinheiro. Com as nossas comissões não estamos a roubar dinheiro e a fazer grandes lucros. Estamos a oferecer este serviço abaixo de custo.

Indo à questão de como a restrição dos 20% impacta o nosso negócio e parceiros: quando utilizamos a comissão única e exclusivamente para cobrir os nossos custos e essa comissão é cortada num terço, obviamente que deixamos de poder conseguir cobrir os custos que cobríamos anteriormente. E isto obriga a que todas as plataformas de entrega tenham que adaptar o serviço que oferecem aos parceiros. Isto quer dizer que a qualidade, a fiabilidade e o serviço como um todo são impactados.

Quem é que é impactado? São as partes que queremos ajudar mais: os restaurantes, os consumidores e os parceiros estafetas. Como? Uma das primeiras coisas que tivemos de fazer foi cancelar todo o plano que tínhamos de marketing e promocional neste primeiro trimestre. Por exemplo, tínhamos planeado uma campanha de eliminação de taxa de entrega, semelhante à que fizemos no ano passado, no início da pandemia, que teve um enorme sucesso, e que muitos dos nosso parceiros reconheceram que os ajudou incrivelmente a aumentar o volume de negócio. Este ano também tivemos de cancelar outras campanhas que tínhamos em outdoors, etc. E mais uma vez: este tipo de ação é extremamente importante para os nossos parceiros, para lhes garantir volume e garantir-lhes clientes durante o confinamento.

Tivemos de rever as áreas onde operamos e, inclusivamente, tivemos de deixar de operar em três cidades, de limitar os raios de entrega dos restaurantes, para diminuir os custos com o estafeta. Ou seja, estas medidas fazem com que os consumidores tenham menos escolha, que os parceiros tenham menos entregas e que os restaurantes tenham menos procura. Ninguém ganha com estas limitações, os limites às comissões não ajudam ninguém. Tínhamos previsto abrir 10 cidades em março e esse plano não vai acontecer.

Quais foram as cidades em que tiveram de encerrar?
Foi Vila Real de Santo António, Guia e Águeda.

Como foi decidido?
São as cidades em que não conseguimos, do ponto de vista financeiro, continuar a suportar a nossa atividade. São cidades que têm uma densidade de negócio ainda pequena, que não nos justifica. E não conseguimos suportar uma atividade e operação tendo apenas dois terços de receita, comparado com o que tínhamos antes.

Como reagiram os restaurantes e parceiros de entrega dessas cidades?
Como já disse, este tipo de restrições não ajuda ninguém e prejudica os restaurantes. Isto é um exemplo muito vivo de como as restrições podem prejudicar os restaurantes. Obviamente que a reação não foi ótima, eles precisam destas soluções, de poder entregar comida a casa dos utilizadores e não conseguem. Claro que, depois de muitas conversações com os nossos parceiros, nós decidimos deixar os outros serviços que não são impactados por esta limitação, como o de Pick-up. Esses serviços continuam operacionais nessas cidades e têm essa alternativa se assim quiserem.

Preveem encerrar operações em mais alguma cidade?
Neste momento, está tudo em cima da mesa. A mensagem — e este é o principal ponto — é a de que à medida que estas restrições vão sendo prolongadas no tempo, vamos ter de continuar a fazer alterações na maneira como operamos e, principalmente, no serviço que oferecemos aos nossos parceiros. E, portanto, vamos ter de continuar a reavaliar os raios da atuação e as nossas áreas de operação. Está tudo em cima da mesa.

“O negócio de entrega não foi feito para substituir o negócio tradicional de restauração”

Tem este impacto nos restaurantes, mas as queixas vêm sobretudo dos restaurantes. Alguns parceiros queixam-se de que as condições em que a Uber opera não são justas, “são danosas”, que esta comissão (que pode atingir os 30%) é maior do que a margem de lucro que tipicamente há neste setor, que em média ronda os 15%. Como é que reagem a isto? Porque isto são as queixas dos restaurantes.
Acho que este momento é, sem dúvida, um período difícil para a restauração e percebemos que haja esta necessidade de os restaurantes arranjarem alternativas para o negócio em loja que, neste momento, não existe. Mas o que temos de nos lembrar é que um negócio de entrega não foi feito — nem sequer é o nosso objetivo — para substituir o negócio tradicional de restauração. Aquilo que não podemos esperar é que o negócio de entregas venha substituir o negócio em sala que os restaurantes tinham antes e que agora deixaram de ter. Para um restaurante conseguir fazer do delivery um negócio realmente de sucesso é necessário que pense nele como um negócio diferente do de sala, que haja uma adaptação estrutural dos restaurantes ao negócio da entrega.

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Mas como é que essa adaptação poderia acontecer?
Aquilo que os nossos parceiros — e nós ajudamos os parceiros nessa transição — podem fazer é pensar em menus específicos para entrega, preços para entrega, packaging para entrega e localização também. Porque, obviamente, é muito difícil para um restaurante que está no centro de Lisboa, com uma sala de restauração para 80 pessoas, com uma renda altíssima, fazer esse negócio funcionar só com entregas. Ajudamos os restaurantes e os nossos parceiros a pensar como é que podemos adaptar esse negócio, que está feito para ser em sala. E temos vários exemplos com muito sucesso dessa transição. Temos, por exemplo, o chef Rui Paula, no Porto, o Vira, o Mercantina Take the Box… Estes conceitos são alternativas que ajudámos os nossos parceiros a encontrar, mas para as quais tiveram de adaptar o negócio que têm em loja para entrega. Isto é uma das coisas.

Por outro lado, a entrega neste momento é a única opção para restaurantes. Nem todos têm capacidade para arranjar uma nova localização ou adaptar o seu conceito e é natural que isto seja uma preocupação. E é precisamente por isso que estamos a trabalhar para perceber como conseguimos lançar alternativas e opções mais acessíveis para continuarmos a apoiar os restaurantes. Isto vem no seguimento dos novos serviços que estamos a lançar, como o 2P, quando o restaurante usa a sua própria rede de estafetas, ou os Pedidos Online, para apoiarmos os restaurantes com soluções alternativas a preços mais acessíveis.

Já perceberam se está a haver uma subida de preços por parte dos restaurantes para fazer face à situação atual?
Sabemos que há restaurantes que o fazem. E, obviamente, não somos contra. Neste negócio, a adaptação tem de ser feita a vários níveis e não só aumentar os preços, mas perceber que produtos funcionam em entrega e, se calhar, escolher os produtos em que há mais margem para entrega. E pensar em novos produtos, que funcionem melhor com o preço adequado. É uma necessária adaptação ao negócio das entregas.

Podem negociar comissões com os restaurantes entre os 15% e os 30% (antes da imposição). Como decidem que taxa aplicam a cada restaurante?
Isso são acordos comerciais e confidenciais que temos com os restaurantes, mas há várias componentes que temos em consideração quando fazemos estes acordos, como a dimensão do restaurante, a localização… Outra coisa que também temos em conta é a exclusividade: se o restaurante está connosco de forma exclusiva ou não está. Há várias coisas aqui que temos de tomar em consideração em relação às parcerias, mas há muitas variáveis.

Quando há campanhas e promoções na app, esses custos ficam do lado do restaurante ou do vosso? Como é que isso é negociado?
A nossa plataforma tecnológica está feita para os restaurantes poderem usufruir de várias funcionalidades. Uma delas é a de Marketing: os restaurantes podem decidir a qualquer momento que campanhas de marketing podem ter e fazer isso de forma independente. Também têm um programa de fidelidade e aí podem escolher que tipo de programa querem ter para fidelizar os utilizadores online. Alguns restaurantes têm um prémio que dão ao utilizador se ele completar três, cinco ou dez entregas. O restaurante depois premeia o utilizador com um prémio à escolha. E este tipo de funcionalidade é muito importante para os restaurantes, porque assim também conseguem fidelizar os utilizadores.

A Uber Eats também organiza e incentiva os restaurantes a entrarem em campanhas nacionais. Fazemos um push grande para campanhas organizadas por nós, que os restaurantes podem subscrever se desejarem ou, por outro lado, têm a possibilidade de fazerem as suas próprias promoções.

Mas então esse custo fica do lado do restaurante.
Normalmente, sim. É o restaurante que decide se quer participar nestas promoções ou não. Mas também há custos que podem ser financiados por nós, dependendo do contrato.

Cerca de dois terços da vossa receita serve para pagar o estafeta, como disse há pouco. Há a comissão que pode ir até 30% e há também a taxa de entrega de 2,90 euros, que é cobrada ao utilizador. Como é que os estafetas são pagos? É através desta taxa?
A taxa de entrega é independente daquilo que o estafeta recebe. O estafeta recebe em função dos quilómetros que percorre para fazer a entrega, para chegar desde restaurante até ao utilizador final. E esse custo é variável. Em média, é muito superior à taxa de entrega que é paga pelo consumidor final. Quando digo que a nossa taxa líquida ficou a 13% no último trimestre já é incluindo a taxa de entrega que é paga pelo consumidor final. Isso dá uma ideia bastante grande de que o custo do estafeta é muito superior à taxa de entrega que é cobrada.

Mas mesmo assim há queixas da parte dos estafetas por ser um trabalho precário. Estão previstas iniciativas para melhorar as condições de trabalho que esta pandemia possa ter na atividade dos parceiros de entrega?
É uma preocupação legítima, como é a dos restaurantes. Do lado dos estafetas, é diferente. É uma conversa que estamos a ter não só em Portugal, mas no mundo inteiro: esta questão do futuro do trabalho e do estatuto do trabalhador independente que trabalha pelas plataformas digitais. Na Uber acreditamos que a flexibilidade e proteção não são mutuamente exclusivas. Neste momento existem dois estatutos de trabalho — um de trabalhador independente, mas sem proteção; e um tradicional, sem flexibilidade, mas com proteção. E aquilo em que nós acreditamos é que estas duas coisas podem coexistir num estatuto novo. Aquilo em que acreditamos é que, em colaboração com as autoridades políticas, com outras plataformas e parceiros sociais encontramos soluções para este desafio que é o do trabalhador das plataformas digitais, as condições de trabalho e as proteções que lhes podemos e devemos dar. O Governo agora está a trabalhar num Livro Verde sobre esta matéria e nós temos de aguardar para ver o que é proposto em Portugal.

E têm sido chamados à discussão?
Estamos à espera do próximo rascunho para ver e depois comentar.

“Identificámos áreas em Lisboa onde havia uma incidência muito grande de situações menos seguras para os nossos parceiros”

As queixas e críticas têm sido muitas. A Deco Proteste acusou a Uber Eats de abuso de poder de mercado e expôs a situação à Autoridade da Concorrência (AdC) e Fernando Medina, presidente da Câmara Municipal de Lisboa, também fez queixa junto da AdC. Tiveram algum feedback do regulador?
Operamos em Portugal desde 2017 e nunca alterámos o nosso modelo de negócio desde que entrámos. Nunca aumentámos as comissões cobradas aos nossos parceiros restaurantes, nem no princípio nem durante a pandemia. O nosso modelo de negócio é similar em todos os países em que operamos e temos muito orgulho de estarmos neste momento a operar num mercado livre, competitivo, em que cada vez há mais soluções, mais concorrentes. Vemos a concorrência sempre com bons olhos.

A única coisa que queremos é conseguir operar de forma livre, é a nossa única expectativa — operar de forma livre para que consigamos fazer três coisas essenciais: oferecer o serviço de que os restaurantes necessitam, que lhes traga volume de negócio, que era aquilo que devíamos estar focados a fazer; operar livremente para fazermos aquilo que fazemos melhor, que é investir em trazer negócio e procura para os restaurantes. E para conseguirmos continuar a alojar alternativas viáveis e sustentáveis para ajudar os restaurantes a operar. Aquilo que estas restrições fazem é mais uma vez prejudicar aqueles que neste momento devíamos estar a ajudar.

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Mas, quanto ao regulador, tiveram algum feedback?
Neste momento, ainda não fomos contactados pelo regulador. Mas estamos abertos a cooperar, porque estamos completamente confiantes na forma como operamos aqui ou em qualquer um dos países em que estamos.

Em relação à CML, Fernando Medina também disse que ia avançar com uma aplicação semelhante à vossa, mas sem custos para os restaurantes. Houve alguma tentativa de contacto da CML para uma eventual parceria com a Uber? Porque já houve parcerias com autarquias noutras cidades portuguesas.
Infelizmente, não. Obviamente que uma das coisas que tentámos fazer com outras municipalidades e câmaras é fazer este tipo de parcerias que foram muito bem sucedidas, com Torres Vedras e Covilhã. Parcerias que, essas sim, ajudam a trazer negócio para os restaurantes. Em Lisboa não tivemos essa oportunidade. De qualquer maneira, a nossa visão é a de que qualquer alternativa neste momento é bem-vinda e, aliás, todas as alternativas e todas as ajudas neste momento são poucas para a restauração. Qualquer ajuda que venha para a restauração é bem-vinda.

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Continuando em Lisboa, há alguns utilizadores que se têm queixado de que a partir de determinada hora não conseguem pedir Uber Eats em algumas zonas da cidade. Por exemplo, na Alta de Lisboa a partir das 20h. Isto é imposto por vocês? Porque é que acontece?
Em relação aos estafetas, que é uma das nossas preocupações, não estamos apenas à espera do Livro Verde, também temos feito várias iniciativas para assegurar que têm alguma segurança e estão protegidos da melhor maneira que conseguimos quando fazem entregas através da nossa plataforma. Somos a única plataforma que oferece um seguro de proteção, temos uma parceria com a Axa e oferecemos esse seguro sem custos para os parceiros de entrega.

Fomos a única plataforma durante a pandemia, por exemplo, que ofereceu 14 dias pagos a estafetas que ficassem doentes ou tivessem de ficar em isolamento profilático. Lançámos no ano passado o programa Uber Pro, que dá benefícios e descontos aos estafetas. E a segurança também é uma das nossas principais preocupações. Identificámos áreas nas cidades onde havia uma incidência muito grande de incidentes e de situações menos seguras para os nossos parceiros. E decidimos deixar de operar em certas áreas, a partir de uma certa hora, para assegurar que estas oportunidades de emprego que os estafetas têm na nossa plataforma são oportunidades seguras. E não os pomos em situações em que não estejam confortáveis para trabalhar. A segurança é mais importante para nós do que as encomendas.

Durante a pandemia, a tendência global da Uber revelou que o negócio da Uber Eats superou o das TVDE. Em Portugal, isso também aconteceu? Têm dados atualizados sobre o mercado português?
É difícil darmos dados individuais de países, porque são informação muito confidencial. Mas a tendência, em Portugal, foi muito semelhante ao que vemos internacionalmente: houve um corte muito grande no negócio de viagens que foi compensado, em termos de volume, pelo negócio de entrega. Neste momento, as pessoas precisam é que as coisas cheguem a casa e não de se movimentarem.

O que temos visto de muito perto são as tendências nos mercados em que já estamos a reabrir. E estamos muito confiantes de que este hábito das entregas veio para ficar, as pessoas continuam a pedir mesmo quando a economia reabre. Provavelmente, caímos em aquisição de novos utilizadores, mas aqueles que experimentaram o serviço durante a pandemia continuam a pedir. Há uma aceleração muito positiva do negócio de viagens e, portanto, estamos confiantes de que, no futuro, os dois negócios serão igualmente importantes.

Com a pandemia, a Uber Eats deixou de ser só uma plataforma de entrega de refeições para se parecer mais com a sua concorrente Glovo, oferecendo agora mais opções. Que outras novidades podem ter para Portugal este ano? Li que em alguns países há modelos de subscrição. Isto pode acontecer em breve por cá?
Claro que sim. Um dos nossos objetivos principais para 2021 é aproveitar esta aceleração digital e a necessidade de as pessoas receberem tudo em casa. Queremos aproveitar essa aceleração para estender a nossa plataforma logística e a capacidade que temos de fazer entregas em casa, não só de refeições, mas de outros produtos. E, no limite, sermos a plataforma que entrega em casa tudo o que as pessoas precisam no momento, numa hora ou duas. Costumo comparar isto com a Amazon. A Amazon é a rainha em termos de entregar as coisas no dia a seguir, nós queremos ser a plataforma que entrega as coisas numa hora, no máximo, às pessoas. Isso é um dos grandes objetivos para 2021. Chegar a outros setores de entrega, não só de refeições.

Queremos continuar a expandir o nosso serviço geograficamente para mais cidades, restaurantes e parceiros. E queremos que este serviço seja mais acessível para toda a gente, que não seja só uma coisa que as pessoas usam de vez em quando, mas que usem no dia a dia. Mas, para isso, é necessário que seja mais acessível. E obviamente que produtos como o Eats Pass são uma alternativa que estamos a avaliar se faz sentido disponibilizar em Portugal. E daremos notícias muito brevemente. Quero fazer uma salvaguarda: todos estes planos são ótimos, mas só os conseguimos fazer se não tivermos estas restrições na nossa atividade. Porque, com estas restrições, o caminho é exatamente o contrário: cada vez mais reduzimos o que conseguimos oferecer.