Estamos na época dos balanços e das decisões e das tomadas de consciência para com o que passou e o que há-de vir. Fazem-se reuniões e jantares, formulam-se desejos e escrevem-se objetivos. Têm-se reuniões de trabalho intercaladas com momentos de confraternização. Há meetings interessantes e há promessas promissoras, passo a redundância. Mas alguém deve começar a olhar de forma mais contundente para o significado destes arranjos e composições de fim de ano, ou principio dele, e para as coisas que mexem, ou podem mexer, verdadeiramente com a praxis.

Algumas questões, sem ordem pré-definida, deveriam ser levadas à mesa e em jeito de debate e por cabeças pensantes, antes ou depois de dormir, mas de forma a serem endereçadas como prática consistente e como forma de “suck the status quo of any room”,

As questões que aqui deixo servem para anual meetings e para o que se quiser fazer em termos de balanço e objetivos para um novo ano. Podem ser usadas por quem quer que seja se tiver coragem para tal. São desempoeiradas e assumidamente provocatórias. Mas porque não se fazem? Ou, e porque não se fazem?

  1. Se pudéssemos contratar mais pessoas, fixando um número que faça sentido para a empresa onde o leitor trabalha – e deixem-se de mais do mesmo – quais seriam os perfis em que estariam interessados? Atores de teatro na reforma, romancistas jovens, escultores calejados, filósofos contemporâneos? O quê exatamente e porquê? Estamos essencialmente a falar de diversidade.
  2. Como é que os serviços da empresa se podem tangibilizar mais e como é que os produtos da empresa podem integrar-se em pacotes de serviços? A bem ver, todos vendáveis? É possível e de que forma? Estamos essencialmente a trabalhar a nossa oferta (dos produtos para os serviços ou dos serviços para os produtos) e a criar novas formas de criação de valor.
  3. Como e de que forma se poderia escrever um livro aberto sobre o negócio com o qual o leitor convive e onde trabalha? Quais os segredos, se existirem alguns, que se iriam contar nesse livro? E se não existissem segredos, o que se contaria? E se a alma fosse, antes, o segredo do negócio, e não o contrário, como se escreveria a história? Estamos a falar de fatores críticos de sucesso ou alavancas de negócio por forma a delimitar o que usamos. Que possam ser comunicáveis ao exterior até porque a real diferença não está tanto nas alavancas ou fatores em si mesmos mas, antes, na forma como se utilizam ou sabem utilizar.
  4. O que podemos oferecer gratuitamente aos nossos clientes e que ninguém ofereça ainda? De que forma podemos sustentar financeiramente a empresa com estas ofertas sem a comprometer a médio-longo prazo? Onde podemos fazer a diferença nessa oferta gratuita? E faz parte de quê? Dos produtos, dos serviços ou do serviço global (produtos e serviços) oferecido? Estamos essencialmente a falar de condições para criar fidelização ou para alargar produtos e serviços não transacionáveis, e essencialmente de baixo custo, mas valorizáveis pelo cliente.
  5. O que iria dizer de nós um testemunho de sonho de um cliente? É possível materializar esse mesmo testemunho e fazê-lo acontecer? Por que razão se a resposta for positiva? E por que razão se a resposta for negativa? Vamos escrevê-lo? Estamos a falar não propriamente do testemunho mas do que temos de fazer para conseguir esse testemunho. Uma espécie de formulação de um big, hairy, audacious goal (BHAG) para o qual devemos caminhar. Visão?
  6. Que partes do seu trabalho gostaria de eliminar ou de extinguir? Porquê? Acrescentam alguma coisa ao cliente, interno ou externo? Por que razão? Para que os faz? Mandados fazer por quem? Porquê? Estamos a falar de processos e de formas de melhorar e redesenhar processos partindo das atividades e tarefas de cada um.
  7. Em 10 anos seremos distinguidos como a melhor empresa para trabalhar (em Portugal e/ou no mundo). Se tivermos de escolher apenas 2 ou 3 questões chave que estiveram na origem desta distinção que aspetos seriam esses? Resultaram de que decisões? Porque somos efetivamente a melhor empresa para trabalhar? E isso é importante porquê? Estamos essencialmente a falar de clima e cultura organizacionais. E de os trabalhar para merecer os melhores e termos impacto nos nossos colaboradores.
  8. O que sofre mais quebras a todos os níveis: os nossos produtos, os nossos serviços, o nosso serviço (produtos e serviços), os nossos processos, as nossas pessoas? Porquê? Estamos essencialmente a falar de pontos de dor e de falhar em processos e atividades.
  9. Qual o caminho mais breve e mais direto para o cliente? Como lá podemos chegar no próximo ano? E de entre 3 a 6 meses? Estamos essencialmente a falar de fontes de conhecimento do cliente e de shortcuts para o conseguir.
  10. Se pudesse trabalhar apenas num projeto por ano, para transformar a natureza do negócio onde está, qual seria ele, a sua natureza e porquê? Estamos essencialmente a falar de apostas, de prioridades e de decisões com impacto.

O repertório não é apenas meu mas, antes, trabalhado, adaptado e acrescentado a partir do de Lisa Bodel, CEO da Futurethink. Mas há mais:

  • Quais as verdades da indústria que não estão em causa e que os clientes valorizam? E se o oposto fosse verdade?
  • Se fosse CEO por um dia quais as 3 questões principais que mudaria para proporcionar maior crescimento da sua marca e/ou (caso a empresa não tenha “grande” marca) empresa?
  • Como podemos tornar a nossa cadeia de produto/serviço mais capaz de responder às flutuações da procura?

Resultado: Este tipo de questões tem o poder de transformar empresas e indústrias. Quando se aplicam estas questões, e não apenas questões conhecidas de todos e usualmente entediantes, a empresa onde o leitor trabalha sentirá uma onda de desconforto. A ideia não é rejeitá-la mas antes abraçá-la pois essa onda é a que permite abanar e banir o status quo, abrindo portas à inovação.

Conclusão: com poucas mas ricas e disruptivas questões passámos a abordar inúmeros temas como diversidade (e porque não governance?), valor, factores críticos de sucesso e/ou alavancas de negócio, condições de fidelização, visão, processos, clima e cultura organizacionais, pontos de dor e redesenho de processos, formas e fontes de conhecimento do cliente e decisões com impacto. Impacto na indústria (lato senso), impacto agregando e integrando os vários olhos e pensamentos da empresa, impacto no mercado.

Finalmente, pense bem. E pense se não vale a pena fazer as perguntas desconfortáveis. Porque as outras, as corriqueiras, são entediantes e não levam a lugar algum. Mas não deixe todas as compras (perdão, perguntas) para a última hora. Quanto mais cedo as fizer, melhor balanço e preparação futura terá.

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Nota: E porque é tempo de Natal, e Natal é para mim tempo de luz, de nascimento e de criação mas, também, de balanço, de contrição e de perdão, desejo a todos os leitores e críticos, entusiastas ou não, a todos os passantes e curiosos, a todos os meus alunos e ex-alunos, a todos sem exceção, umas boas festas. E, por favor, não deixem todos os abraços que reconfortam e as perguntas que desconfortam para a última hora. Aproveitem e tenham um Natal com coração. Porque só assim vale a pena o Natal.

Professor Catedrático, NOVA SBE – NOVA School of Business and Economics, crespo.carvalho@novasbe.pt